Опубликован: 19.02.2013 | Уровень: для всех | Доступ: платный | ВУЗ: Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Лекция 9:

Методика перехода к аутсорсингу

< Лекция 8 || Лекция 9: 123 || Лекция 10 >
Аннотация: Цель лекции: изучить последовательность и методические основы организации работ по переходу к аутсорсингу.
Ключевые слова: анализ, объект

8.1. Определение стратегии перехода к аутсорсингу

Для многих российских предприятий на современном этапе углубление специализации является наиболее перспективным направлением развития. Это объясняется рядом причин: для поддержания конкурентоспособности требуется концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности; российские предприятия менее эффективны, чем зарубежные конкуренты и в условиях внедрения сервисных компаний на российский рынок диверсификация ограничивает возможности развития; освоение предприятием новых сфер бизнеса приводит к ослаблению основного направления деятельности.

При проведении анализа эффективности применения аутсорсинга в той или иной области деятельности можно выделить следующие этапы:

  • Выделение видов деятельности, которые можно передать на аутсорсинг
  • Выбор формы аутсорсинга: аутстаффинг, функциональный аутсорсинг, стратегический аутсорсинг, модель SaaS
  • Анализ экономической целесообразности и технологической потребности передачи на аутсорсинг выбранного вида деятельности
  • Разработка эффективных организационных форм взаимодействия аутсорсера и заказчика (при принятии решения о переводе вида деятельности на аутсорсинг).

Принятие решения об аутсорсинге предприятия представляет собой сложное стратегическое решение, поскольку реализация аутсорсинга приводит к изменению структуры бизнеса.

Механизм реализации аутсорсинга можно рассматривать как систему, основными элементами которой являются:

  • Стратегические цели аутсорсинга;
  • Стратегические задачи аутсорсинга;
  • Функции стратегического управления
  • Принципы и правила, которые необходимо учитывать при принятии решения об изменении структуры бизнеса
  • Методическое обеспечение

Таким образом, на первом этапе процесса реализации аутсорсинга должен быть проведен стратегический анализ целей и задач аутсорсинга, включающий в себя исследование следующих основных элементов: субъект, объект, цели и способы ее достижения. В качестве примера на рис. 8.1, рис. 8.2 представлены основные элементы схемы такого анализа для промышленной компании [22].

 Структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга

Рис. 8.1. Структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга
 Схема анализа для перехода на аутсорсинг

Рис. 8.2. Схема анализа для перехода на аутсорсинг

Основными принципами реализации аутсорсинга, использование которых позволит эффективно осуществлять реструктуризацию бизнеса являются:

  • стратегический подход,
  • индивидуализация,
  • научная основа,
  • технологическая и экологическая безопасность,
  • гибкость,
  • обеспеченность информационными ресурсами.

8.2. Методическое обеспечение подготовки к переходу на аутсорсинг

8.2.1. Выделение видов деятельности, которые можно передать на аутсорсинг

Управление непрофильными активами является актуальной задачей для многих российских предприятий. По оценкам экспертов доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет 15%-50 %

Решение о выделение непрофильных активов рекомендуется начинать с формирования будущей структуры бизнеса предприятия. С использованием методов стратегического анализа оценивается сильные и слабые стороны основного бизнеса предприятия, разрабатывается стратегия развития.

Далее определяются процессы, которые передаются на аутсорсинг. При этом на основе маркетинговых исследований анализируется рынок услуг, проводится стандартизация и регламентация процесса, определяется его конкурентная и стратегическая значимость, определяются границы процесса, проводится оценка целесообразности передачи данного процесса на аутсорсинг

На следующем этапе проводится разработка вариантов реализации аутсорсинга и оценка их эффективности

Для выделения непрофильных активов возможно использовать показатели, приведенные на таблица 8.1.

Таблица 8.1. Показатели, характеризующие стратегическую и конкурентную значимость подразделения
Параметры оценки Показатели
Стратегическая значимость

Объем выполняемых работ

Доля дохода в общем объеме

Наличие новых технологий

Износ основных фондов

Объем инвестиций

Уровень профессионализма работников

Конкурентная значимость

Новый продукт (услуга)

Уникальность продукта (услуги)

Качество продукта (услуги)

Уровень цены

Себестоимость продукта (услуги)

Сроки выполнения работ

В качестве удобного и достаточно простого инструмента для решения этой задачи можно рекомендовать использование "матрицы аутсорсинга" ( рис. 8.3). строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т. д.).

Матрица аутсорсинга

Рис. 8.3. Матрица аутсорсинга

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример - переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке - возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

8.2.2. Выбор вариантов реализации аутсорсинга

Выбор формы аутсорсинга осуществляется исходя из оценки возможных преимуществ и недостатков, связанных с реализацией аутсорсинга (их типовой перечень приведен на таблица 8.2).

Таблица 8.2. Преимущества и недостатки аутсорсинга
Преимущества Недостатки
Снижение затрат Угроза утечки важной информации
Концентрация руководства и персонала на основном бизнесе Опасность передачи слишком многих важных функций
Повышение качества и надежности обслуживания (аутсорсинговые компании дают гарантии качества работы) Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики (если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?)
Внедрение передовых технологий (аутсорсинговыя компания гораздо раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками) Обучение чужих специалистов вместо своих
Использование положительного чужого опыта (аутсорсинговые компании обладают большим опытом в решении проблем) Зависимость от одного источника снабжения
Улучшение управляемости (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления)

Оценку варианта аутсорсинга возможно выполнять на основе методики релевантных и нерелевантных затрат. Согласно данной методике, затраты (доходы) делятся на релевантные, т.е. значимые для принятия конкретного решения, и нерелевантные (несущественные). Релевантный подход обеспечивает концентрацию внимания при принятии управленческого решения только на значимой информации и позволяет ускорить процесс принятия обоснованного решения. Использование данной методики позволяет сравнить положительный и отрицательный эффект реорганизации.

В качестве примера на таблица 8.3 приведены оценки результатов реализации аутсорсинга на примере одного из предприятий

Таблица 8.3. Основные преимущества и недостатки вариантов реализации аутсорсинга [22]
Базовый вариант Преимущества Недостатки
Структурное подразделение предприятия Полный контроль деятельности

Непрозрачность затрат

Дефицит инвестирования

Ограничение возможностей развития технологий

Низкий уровень загрузки мощностей

Необходимость решения руководством вопросов непрофильного бизнеса

Варианты аутсорсинга Преимущества Недостатки
Дочернее предприятие Частичный контроль деятельности

Развитие отношений с иностранными инвесторами

Использование передового опыта в обеспечении непрофильных процессов

Повышение затрат

Ограничение развития технологий

Неудовлетворительное качество услуг

Низкая гибкость услуг

Предприятие под оперативным управлением сервисной компании Сокращение части постоянных издержек или перевод их в категорию переменных

Рост производительности труда

Локализация социальной напряженности

Минимизация финансовых рисков

Повышение инвестиционной привлекательности

Рост загрузки производственных мощностей

Прозрачность финансовой деятельности

Общность целей клиента и подрядчика

Отсутствие хозяйственной самостоятельности

Чрезмерный диктат и бюрократизм со стороны управляющей компании

Непрофессионализм и отсутствие опытных кадров управляющей компании

Самостоятельное предприятие

Полная хозяйственная самостоятельность

Оптимизация затрат

Рост производительности труда

Полная загрузка производственных мощностей

Повышение гибкости и качества услуг

Внедрение современных технологий

Получение и тиражирование опыта

Повышение финансовых и прочих и рисков

Снижение уровня прозрачности финансовых затрат

Низкий уровень соответствия целям клиента и подрядчика

8.2.3. Мониторинг эффективности бизнеса

Для отслеживания изменения показателей деятельности предприятия, вызванных изменением структуры бизнеса необходимо наличие процедуры мониторинга эффективности новой структуры. В качестве оценки деятельности предприятия могут быть использованы следующие группы показателей:

  • Специализация;
  • Конкурентоспособность
  • Устойчивость текущей деятельности
  • Ресурсная обеспеченность
  • Эффективность использования живого труда
  • Социальная эффективность
  • Финансовые результаты
< Лекция 8 || Лекция 9: 123 || Лекция 10 >
Александр Медов
Александр Медов

Здравствуйте, прошел курс МБА Управление ИТ-проектами и направил документы на получение диплома почтой. Подскажите, сроки получения оного в бумажной форме?

:

Наталья Ра
Наталья Ра

Здравствуйте!

Большинство курсов из этой программы я изучила в бесплатном режиме и сдала экзамены. Теперь нужно будет все пересдавать?

Александр Никитин
Александр Никитин
Россия, Москва, МАДИ, 2005
Максим Пятак
Максим Пятак
Россия