Опубликован: 19.02.2013 | Уровень: для всех | Доступ: платный | ВУЗ: Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Лекция 11:

Управление исполнением аутсорсингового контракта

Аннотация: Цель лекции: изучить методику управления исполнением аутсорсинговых соглашений.

10.1. Контроль и регулирование исполнения контракта

За последние несколько лет методы контроля над исполнением контракта об аутсорсинге несколько стандартизировались. В большинстве случаев эти стандарты устанавливаются руководящей группой, состоящей наполовину из руководителей организации-клиента и наполовину— из руководителей фирмы-поставщика. Эта группа представляет собой наблюдательный совет или организационный комитет, проводящий регулярные совещания на протяжении всего срока действия контракта.

Для обеспечения контроля над исполнением контракта рекомендуется на начальном этапе передачи подразделений создавать организационный комитет. Передача, как правило, состоит из целого ряда специализированных проектов, предназначенных для внесения необходимых изменений в деятельность компаний.

Ответственный за передачу подразделения, фактически, руководит выполнением нескольких отдельных проектов:

  • смена местоположения, связанная с созданием новой инфраструктуры, приобретением и установкой нового оборудования и переводом персонала;
  • консультирование и перевод персонала, предварительная подготовка;
  • выбор, установка и внедрение новых систем;
  • перевод действующего подразделения, обеспечение его работы и управление ею.

Обычно руководителя проекта, отвечающего за новые системы, назначает поставщик, а управляющего работой действующего подразделения, клиент.

Руководитель проекта, управляющий переводом подразделения, должен обладать опытом управления проектами, быть знакомым с выполнением крупных проектов, связанных с большими затратами. Поскольку переводом подразделения руководит поставщик, вероятно, что он назначить руководителем проекта одного из своих сотрудников.

По окончании перевода подразделения необходимо назначить новое руководство для управления выполнением данного контракта. Обычно поставщик назначает своего собственного руководителя контракта, иногда этот же человек отвечает за предоставление услуг. Руководителем контракта со стороны клиента может стать любой сотрудник, но чаще всего эту должность занимает один из руководителей проекта, участвовавших в переводе подразделения.

Организация-клиент должна определить ответственного за передачу подразделений, поскольку обстоятельства могут сложиться так, что его перевод в компания-поставщик окажется неизбежным.

При назначении руководителей следует понимать, что успех проекта во многом зависит от принимаемого решения, поскольку руководитель проекта о передаче подразделений должен обладать:

  • опытом работы в соответствующих подразделениях;
  • способностью обеспечивать необходимой информацией, как своих подчиненных, так и руководство;
  • техническими знаниями, чтобы предотвращать возникновение проблем;
  • способностью налаживать отношения с другими участниками проекта;
  • пониманием того, обслуживание нужно и можно постоянно улучшать.

В контрактной документации рекомендуется определить периодичность встреч организационного комитета и его функции. Например:

  • следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента;
  • постоянно анализировать и контролировать деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы;
  • утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в процессе обслуживания;
  • утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;
  • отвечать за общую эффективность деятельности руководства.

10.2. Разрешение споров

В течение срока действия контракта между сторонами неизбежно возникают споры, и процедуры их разрешения рекомендуется оговаривать в контрактах. Например, возникают ситуации, когда одна из сторон отказывается от дальнейшего участия в процессе, допускает нарушение прав на интеллектуальную собственность или условия конфиденциальности, то есть возникают ситуации, требующие немедленного принятия мер.

Одним из механизмов разрешения спора является процедура внутренней эскалации конфликта между представителями сторон. Например, руководители отдела контрактов сторон-участниц могут сначала попытаться разрешить возникший спор между собой, а если это им не удается, передать спорный вопрос на рассмотрение финансовым директорам компаний-участниц и далее на уровень генерального директора или исполнительного директора. Назначение этих процедур состоит в том, чтобы обеспечить решение возможно большего числа незначительных спорных вопросов на более низком уровне в пределах этих организаций.

Цель внутренней эскалации конфликта - избежать разрешения спора вне контракта. Если сторонам не удается разрешить спор в рамках процедуры внутренней эскалации, дело передается в суд. Затраты, связанные с подачей судебного иска могут быть весьма значительными, а сам судебный процесс займет много времени. Следует учитывать также и область спорных вопросов, в которой судья может не иметь достаточного опыта.

Также формами разрешения конфликтов являются экспертиза (например, направление спорных документов технического характера на экспертизу третьим лицам) и арбитраж (форма принудительного решения споров).

Как правило, в контрактах есть положение о том, что любая из сторон, собирающаяся предъявить иск другой стороне, должна как можно скорее известить ее об этом в письменном виде. Кроме того, в этом случае каждая из сторон сможет в кратчайшие сроки получить любые записи, имеющие отношение к делу.

Следует предусмотреть возможность предъявления иска в связи с халатностью одной из сторон соглашения. В контракт рекомендуется включать пункт, согласно которому, виновная сторона возмещает другой стороне все убытки, связанные с выплатами по искам.

Внесение поправок и изменений в договор позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы договора, включить новые плановые проекты.

10.3. Продление или завершение контракта

10.3.1. Завершение контракта по истечении срока

Одним из основных признаков полноты контракта является присутствие статьи об истечении срока контракта. Самое главное, что должно быть оговорено в пунктах о выходе из контракта, — это обязательство поставщика обеспечить плавную передачу обслуживания или новому поставщику, или обратно компании-клиенту с минимальным ущербом для ее бизнеса. Кроме того, нужно оговорить условия, касающиеся используемых активов и обязанности поставщика по предоставлению услуг в период выхода из контракта. Обычно поставщик сам определяет типы технологий, используемых для обслуживания, поэтому рекомендуется включить в контракт обязательство поставщика вести в процессе реализации контракта "инвентаризационную опись" элементов, используемых в процессе обслуживания. Опись должна содержать подробную информацию о программном обеспечении (и о приложениях, и об инфраструктурном ПО), оборудовании, данных, документации, справочниках, лицензиях, арендных договорах и других соглашениях, имеющих отношение к предоставляемым услуга м. Для определения срока, в течение которого компании-клиенту потребуется обслуживание прежнего поставщика, следует оценить сложность предоставляемых услуг и время, необходимое для размещения и начала реализации контракта у нового поставщика. Практика показывает, что за основу нужно брать время, которое истрачено на подготовку первоначального контракта на аутсорсинг: от начальной стадии определения потребностей клиента и выбора поставщика до начала работ по контракту. Примерно столько же времени потребуется для перевода обслуживания к другому поставщику или возвращения его в свою компанию.

Следует разработать положения о различных типах активов, используемых для обслуживания. Поставщик должен вернуть копии запатентованного клиентом программного обеспечения, включая копии модификаций. Он должен выдать клиенту лицензии на использование запатентованного им программного обеспечения. В зависимости от характера программного обеспечения некоторые лицензии могут действовать только в течение определенного периода. Другие лицензии могут выдаваться на срок, продолжающийся и после момента выхода; однако при этом поставщик может потребовать, чтобы компания-клиент оплатила эти лицензии по коммерческому тарифу (или близкому к нему). В пункте о лицензиях необходимо оговорить право на их использование клиентом или новым поставщиком.

Если обслуживание клиента осуществляется в помещениях поставщика и клиенту необходимо иметь доступ к ним (например, к центру данных) и после прерывания контракта, то возможно заключение с поставщиком арендного договора на использование части (или всех) этих помещений.

Кроме перечисленных выше условий, рекомендуется оговорить вопрос оплаты услуг переходного периода, поскольку поставщик, вероятно, потребует оплаты за любую помощь.

10.3.2. Расторжение контракта

Контракт, как правило, определяет условия, при которых соглашение может быть расторгнуто до установленной даты его окончания. К ним относятся:

  • банкротство одной из сторон;
  • отказ одной из сторон соглашения придерживаться ранее установленных норм, зафиксированных в контракте;
  • неплатежи;
  • завершение основного проекта (например, если клиент принял решение об аутсорсинге в основном для того, чтобы в будущем получить новую технологию, то после ее разработки выполнение оставшейся части соглашения кажется ему менее привлекательным).

Рассматривая все вышеперечисленные возможности, нужно учитывать их последствия для обеих сторон. При необходимости расторжения договора обе стороны будут заинтересованы в том, чтобы процесс выхода из соглашения отнял у них как можно меньше времени и сил. Сумма окончательной выплаты будет определяться причиной, спровоцировавшей расторжение контракта. Например, клиент разрывает соглашение после создания новой технологии, ради которой он принял решение об аутсорсинге. В этом случае поставщик, вероятно, потребует дополнительной оплаты на том основании, что вместо долгосрочного проекта, на участие в котором он рассчитывал, он выполнил работу в срок, немного превышающий время проведения консультации, но при более низкой, чем в этом случае, оплате.

Контракт также должен определять процедуры, применяемые при обычном расторжении соглашения. Поставщик услуг, как правило, обязуется:

  • вернуть клиенту или передать третьей стороне ответственность за выполнение функции, не допустив срывов в работе соответствующего подразделения;
  • предоставить клиенту за умеренную цену лицензию на дальнейшее использование программного обеспечения и другой интеллектуальной собственности, необходимой для работы подразделения;
  • вернуть или уничтожить все принадлежащие клиенту секретные материалы, на владение которыми он больше не может претендовать;
  • при необходимости освободить помещения клиента, оставляя их в хорошем состоянии, которое должно быть определено в контракте, чтобы избежать каких-либо разногласий при его расторжении. Кроме того, в соглашении обычно говорится о том, что поставщик услуг оставит все материалы и т.д., необходимые для продолжения работы подразделения, и уберет из помещений все принадлежащее ему оборудование и материалы, которые больше не нужны;
  • не принимать на работу сотрудников организации-клиента в течение указанного в соглашении срока.

Клиент обязуется:

  • оказывать поставщику услуг помощь в возврате подразделения клиенту или передаче его третьей стороне;
  • вернуть или уничтожить все принадлежащие поставщику услуг секретные материалы, на владение которыми он больше не может претендовать. Как и в случае с аналогичным обязательством поставщика, целесообразно четко определить эти материалы в первоначальном контракте;
  • не принимать на работу сотрудников фирмы-поставщика в течение указанного в соглашении срока;
  • платить за обслуживание до конца срока действия контракта, а после этого возобновить управление и принять на себя ответственность за соответствующее подразделение.

10.4. Длительность контракта

Аутсорсинговый договор должен устанавливать начальный и конечный сроки оказания услуги, а по соглашению сторон может предусматривать сроки завершения отдельных видов услуг (промежуточные сроки). Изменение сроков может произойти только в случаях и порядке, предусмотренных договором. Может быть установлена ответственность сторон за нарушение сроков договора.

При определении срока действия контракта необходимо учитывать преимущества и недостатки длительных и непродолжительных контрактов.

Заключение долгосрочного аутсорсингового договора помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание. Длительные договоры (более 5 лет) обеспечивают стабильность обслуживания, в них возможно внедрение большого объема инноваций провайдером услуг, но они могут приводить к потери гибкости и возникновению зависимости от аутсорсера.

Непродолжительные договоры помогают предотвратить возникновение зависимости от провайдера услуг и позволяют быстро реагировать на изменения требований к услугам, но предоставляют меньшую свободу для инноваций.

Аналитики и эксперты рекомендуют на первых этапах сотрудничества заключать непродолжительный договор, чтобы обеспечить возможность прекращения отношений в случае неудачи.

В России аутсорсинговые договоры обычно заключаются на период от 1 года до 3 лет. В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет.

Предмет договора – единственное существенное условие договора возмездного оказания услуг. Если предмет не определен, договор считается незаключенным.

Предметом договора возмездного оказания услуг является совершение исполнителем определенных действий или осуществление определенной деятельности. Данный раздел отвечает на вопрос: что следует делать при реализации данного договора? В этом разделе можно детально описывать деятельность или только обозначать её, представив детализацию в приложении к договору.

Сроки подготовки аутсорсингового договора зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 2 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Типичными ошибками при заключении контракта являются:

  1. Нечеткое распределение обязанностей между организацией и провайдером услуг.
  2. Нечеткое распределение ответственности между провайдером и третьими лицами.
  3. Не описаны регламенты и процедуры взаимодействия специалистов организации и провайдера услуг.
  4. Соглашение об уровне обслуживания сводится к перечню регламента работ, которые обязан выполнить провайдер, и не отражает сроков и качества их исполнения.
  5. Нечеткий механизм ценообразования. Не идентифицированы и соответствующим образом не определены штрафы за невыполнение обязательств провайдером. Недостаточная гибкость в ценообразовании в случае изменений объема и вида оказываемых услуг.
  6. Не идентифицированы стратегии развития контракта, стратегии выхода из контракта.
  7. Неадекватный процесс приемки результатов.
  8. Неадекватные меры защиты в случае расторжения контракта.

10.5. Заключительные положения

  1. Хотя применение аутсорсинга в мире носит массовый характер, российские компании применяют его ограниченно. Российский опыт использования аутсорсинга выявил ряд проблемных факторов системного характера, объективно препятствующих ускорению развития рынка аутсорсинга услуг в России. К ним, прежде всего, относятся следующие:

    • опасения и недоверие заказчиков, вызываемое, в том числе, наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях и предприятиях
    • проблемы сохранения коммерческой тайны
    • отсутствие индустриальных стандартов
    • отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях аутсорсинга
    • недостаток объективной информации и профессиональных кадров
    • достаточно часто — более высокие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, нежели выполнение работ собственными силами
    • отсутствие законодательной и нормативной базы.
  2. Проведенные исследования показали, что в настоящее время невозможно однозначно сказать, нужен ли аутсорсинг конкретному предприятию, или нет. Для каждого конкретного случая необходим анализ.

    Общепризнанных методик такого анализа пока не существует. Как показывает опыт работы организаций-аутсорсеров, необходимо учитывать достаточно много факторов и условий, чтобы проект применения аутсорсинга оказался успешным и для заказчика, и для компании-аутсорсера.

    В учебном пособии изложены методические рекомендации для организации процесса обоснования принятия решения об использовании аутсорсинга.

  3. ИТ-аутсорсинг является достаточно специфической сферой и требует разработки методик, адаптированных к особенностям сферы информационных технологий.

    Подходящим инструментом для решения задачи оценки экономического эффекта от использования ИТ-аутсорсинга может служить методика оценки совокупной стоимости владения (ССВ, ТСО). Однако сама методика требует определенных усовершенствований, направленных на повышение уровня доверия пользователей к результатам оценки. Доверие результатам сравнения показателей ТСО должно быть следствием чёткости и прозрачности алгоритмов методики. Узким местом является сбор данных, поэтому необходима инструментальная поддержка этого процесса. В основе инструментария поддержки методики должна лежать модифицированная база данных конфигурационных единиц (CMDB), в которой большинство затрат будет учитываться по факту. Инструмент расчёта ТСО должен быть интегрирован в системы управления ИТ-ресурсами и системы этого класса в данный момент активно развиваются. Для перехода к четвертому уровню зрелости процессов необходимы, прежде всего, изменения в учётной политике компании. Без организационных изменений возможности инструментал ьной поддержки не будут востребованы.

    Помимо экономии на затратах использование ИТ-аутсорсинга на базе коммерческого ЦОД дает весомый (но трудно оцениваемый в денежном выражении) эффект в виде улучшения деловой репутации за счёт повышения надежности потребляемых ИТ-услуг и, соответственно, бизнес-процессов компании. Оценить затраты и выявить размеры экономии можно при наличии осознанных бизнесом требований к надежности ИТ-услуг.

  4. Существенные трудности в использовании механизмов аутсорсинга связаны с отсутствием соответствующей законодательной базы, регламентирующей такого рода деятельность. Для устранения этой проблемы правовое регулирование аутсорсинговых отношений на основе перспективного нормативного акта (закона, постановления Правительства и т. д.) должно опираться, прежде всего, на основные начала гражданского законодательства и общие положения об обязательствах, о договорах возмездного оказания услуг, подряде. Вместе с тем, указанный нормативный акт должен отразить специфику отношений, возникающих в результате заключения договора аутсорсинга, по сравнению с другими видами договора возмездного оказания услуг.

    В нормативном акте необходимо урегулировать следующие вопросы. Во-первых, дать определение договора аутсорсинга. Во-вторых, указать на специфику субъектного состава, т. к. сторонами договора аутсорсинга могут быть лишь хозяйствующие субъекты. В-третьих, в предлагаемом нормативном акте должны содержаться существенные условия договора аутсорсинга.

    Поскольку специфической чертой договора аутсорсинга является высокий риск возникновения убытков у заказчика, связанных с ненадлежащим исполнением обязательств организацией - аутсорсером, то целесообразно в проектируемом акте разрешить вопрос о страховании рисков, ущерба или ответственности по договору аутсорсинга.

    Нормативный акт, определяющий правовые основы регулирования договора аутсорсинга в Российской Федерации, может также содержать указание на обязательный досудебный порядок разрешения спора в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения сторонами обязательств, предусмотренных договором аутсорсинга.

    Дальнейшее развитие правового регулирования договора аутсорсинга возможно по следующим направлениям:

    • совершенствование нормативного содержания главы 39 ГК РФ;
    • принятие нормативного правового акта, позволяющего обеспечить на нормативном уровне общую концепцию правового регулирования отношений, возникающих из договора аутсорсинга;
    • гармонизация нормативных положений, посвященных регламентации отношений по оказанию услуг по договору аутсорсинга, с нормами международного права.

Контрольные вопросы

  1. Какие отдельные проекты, как правило, связаны с проектом перехода на аутсорсинг?
  2. Перечислите функции организационного комитета аутсорсингового проекта.
  3. Опишите механизмы разрешения споров.
  4. Перечислите типовые обязательства поставщика услуг по истечении срока контракта.
  5. Перечислите типовые обязательства клиента по истечении срока контракта.
  6. Перечислите условия, при которых аутсорсинговое соглашение может быть расторгнуто.
Александр Медов
Александр Медов

Здравствуйте, прошел курс МБА Управление ИТ-проектами и направил документы на получение диплома почтой. Подскажите, сроки получения оного в бумажной форме?

:

Наталья Ра
Наталья Ра

Здравствуйте!

Большинство курсов из этой программы я изучила в бесплатном режиме и сдала экзамены. Теперь нужно будет все пересдавать?

Александр Никитин
Александр Никитин
Россия, Москва, МАДИ, 2005
Максим Пятак
Максим Пятак
Россия