Опубликован: 19.02.2013 | Уровень: для всех | Доступ: платный | ВУЗ: Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Лекция 3:

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов

< Лекция 2 || Лекция 3: 12 || Лекция 4 >
Аннотация: Цель лекции: изучить основные понятия и задачи аутсорсинга бизнес-процессов, рассмотреть риски, связанные с аутсорсингом бизнес-процессов и стратегии их снижения.

Услуги в сфере информационных технологий являются одной из наиболее быстро трансформирующихся отраслей, а это создает трудности для ее обзора, так как крупнейшие исследовательские компании по-разному подходят к определению границ отрасли и ее сегментации. По мнению исследовательской компании Datamonitor [5] эта отрасль состоит из 2 основных рынков: 1) услуги обработки данных и аутсорсинга (подразделяется на услуги электронной обработки данных, ИТ аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов) и 2) услуги ИТ консалтинга (услуги интеграции и разработки, поддержки аппаратной и программной инфраструктуры и собственно ИТ консалтинга).

Отрасль услуг обработки данных и аутсорсинга на протяжении 5 лет устойчиво росла в среднем на 11,1% в год (Рис. 2.1), однако, аналитики предсказывают снижение темпов роста до 8,7% в год в следующую пятилетку. Причина этому не только и не столько всемирный экономический спад, сколько стабилизация отрасли, а также развитие услуг-заменителей, таких как Software as a Service (модели продажи программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает программное обеспечение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчикам доступ к программному обеспечению через Интернет).

 Темпы роста отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рис. 2.1. Темпы роста отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)
 Сегментация отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рис. 2.2. Сегментация отрасли услуг обработки данных и аутсорсинга. (Источник: Datamonitor)

Рынок аутсорсинга бизнес-процессов приносит 43% (239,3 млрд. долларов) прибыли отрасли (Рис. 2.2), уступая ИТ-аутсорсингу (50,4%, 280,3 млрд. долларов).

Рассмотрим систему потребительской ценности, которую предоставляет аутсорсинг бизнес-процессов. Как уже было отмечено, любая коммерческая организация максимизирует свою прибыль и в общем случае делает это в два этапа, решая на первом этапе задачу минимизации издержек любого заданного выпуска. На пути к этой цели она может воспользоваться помощью компаний-поставщиков услуг аутсорсинга бизнес-процессов, которым значительно легче решить вопрос трансформации бизнес-процессов, и, позволив клиенту сосредоточится на ключевых компетенциях, добиться необходимого результата – снижения.

2.1. Сегментация рынка

Аналитики по разному подходят к вопросу сегментации на рынке BPO. Наиболее часто встречается следующая сегментация:

  • Customer Management and Contact Centers (CRM) – аутсорсинг процессов в области взаимоотношений с клиентами, аутсорсинг call-центров
  • Finance and Accounting – аутсорсинг финансовых и бухгалтерских процессов
  • Human Resources (HR) – аутсорсинг процессов в области управления персоналом
  • Payments and Billing – аутсорсинг процессов оплаты и расчета
  • Research and Development Services (R&D) – аутсорсинг исследований, разработок и прочих высокоинтеллектуальных видов деятельности
  • Supply Management/Procurement – аутсорсинг процессов управления поставками
  • Vertical-Specific BPO – аутсорсинг на вертикальных (нишевых) рынках – рынках, обслуживающих одну определенную отрасль или очень узкий круг потребителей (здравоохранение, страхование, авиация, фармацевтика).

2.2. Анализ рынка с использованием методологии пяти сил Портера

 Пять сил Портера. (Источник: Datamonitor)

Рис. 2.3. Пять сил Портера. (Источник: Datamonitor)

Анализ отрасли, проведенный компанией Datamonitor, с помощью методологии пяти сил Портера (Рис. 2.3) дал следующий результат:

  • умеренная сила покупателей – потеря крупного клиента весьма негативно отразится на делах компании-поставщика услуг аутсорсинга, но в то же время и для компании-клиента издержки переключения бывают очень высокими, поэтому в отрасли распространены долгосрочные контрактные отношения;
  • сильная сила поставщиков – главным ресурсом в отрасли являются работники, обладающие глубокими знаниями в областях, непосредственно связанных с конкретным бизнес-процессом, поэтому компании крайне не заинтересованы в "текучке кадров";
  • умеренная угроза вхождения новых конкурентов – в последние годы в отрасли наблюдался быстрый рост, однако клиенты более склонны доверять старожилам, нежели новичкам;
  • умеренная угроза заменителей – главным заменителем выступает использование внутренних ресурсов фирмы для поддержания функционирования бизнес-процесса;
  • умеренная конкуренция внутри отрасли – небольшие фирмы и крупные транснациональные корпорации, оформляющие конкурентный ландшафт отрасли, в последние годы, несмотря на незначительные различия в составе и содержании оказываемых услуг, испытывали умеренное конкурентное влияние из-за высоких темпов роста рынка.

Таким образом, в целом в отрасли сложилась достаточно спокойная обстановка, с умеренной конкуренцией, прибылью и рисками из-за достаточно высоких барьеров входа и выхода.

2.3. Основные игроки

Аналитики Technology Partners International 4 группы крупных игроков:

  • Big Five (Accenture, ACS, CSC, HP/EDS, IBM)
  • Big Five EMEA (Atos Origin, ВТ, Capgemini, Siemens Business Services, T-Systems)
  • Indian SP (Genpact, HCL, Infosys, Satyam, TCS, Tech Mahindra, Wipro, WNS)
  • Japan SP (Fujitsu, Hitachi, NEC)

International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) [6] ежегодно выбирает лучших поставщиков услуг аутсорсинга The Global Outsourcing 100™. По итогам 2008 года был составлен рейтинг на 2009, а также приведены факторы их успеха. В Табл. 2.1 представлены данные по 10 самым успешным фирмам:

Таблица 2.1. Список "Топ10 The Global Outsourcing 100™"
Место Компания Ключевой фактор успеха
1 Accenture Эффективность управления
2 IBM Доказанная компетентность
3 Solexo Отзывы клиентов
4 Tata Consultancy Services Отзывы клиентов
5 Wipro Technologies Доказанная компетентность
6 Convergys Отзывы клиентов
7 ISS Сбалансированное функционирование
8 CB Richard Ellis Отзывы клиентов
9 Infosys Technologies Эффективность управления
10 Capgemini Отзывы клиентов

2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Любой свой бизнес-процесс фирма может поддерживать самостоятельно, а может заключить контракт с какой-либо компанией, передавая ей его на выполнение. Первая ситуация называется инсорсинг (insourcing): в этом случае бизнес-процесс выполняется каким-либо подразделением или отделом самой компании – внутри компании. Вторая ситуация – аутсорсинг.

В своей статье "Strategies for Business Process Outsourcing: An Analysis of Alternatives, Opportunities and Risks" Сабрата Чакрабарти (Subrata Chakrabarty) [6], провел анализ литературы по этой тематике и выделил наиболее заметные плюсы этих двух стратегий выполнения бизнес-процессов (Табл. 2.2).

Таблица 2.2. Преимущества альтернативных стратегий выполнения бизнес-процессов
Insourcing Outsourcing
Избавляет фирму от необходимости улаживать вопросы, касающиеся прав интеллектуальной собственности и снижает риск нарушения этих прав.

Приводит к серьезному сокращению затрат клиента:

  • избавляет от необходимости инвестирования в инфраструктуру и технологии, требующиеся для выполнения бизнес-процесса – таким образом, снижает капитальные затраты;
  • выполнение бизнес-процесса вендору обойдется дешевле благодаря экономии от масштаба и совмещения – значит, стоимость услуги будет меньше либо равна издержкам выполнения клиентом;
  • при заключении контракта вендор дает свою оценку затрат на выполнение бизнес-процесса, что делает их более предсказуемыми для клиента.
Избавляет фирму от необходимости передачи специфических знаний вендору, что потребовало бы не только большого количества времени и усилий, но и подвергло бы риску конфиденциальность этой информации. Позволяет клиенту сфокусироваться на основной деятельности , что высвобождает значительное количество времени и ресурсов, прежде отведенных на вспомогательные нужды
Предоставляет фирме лучший контроль над стратегическими активами и ресурсами , которые используются в ходе выполнения бизнес-процесса, и устраняет риск оппортунистического поведения вендора. Упрощает для клиента переход к новому способу выполнения бизнес-процесса – во время перехода к новому способу действующий бизнес-процесс выполняется вендором.
Является единственным возможным для фирмы вариантом при высокой степени неопределенности , связанной с выполнением бизнес-процесса Дает клиенту большую гибкость в отношении персонала :
  • позволяет персоналу клиента, не распыляясь на вспомогательную деятельность, сосредоточиться на развитии ключевых компетенций и стратегических процессов компании;
  • позволяет клиенту воспользоваться опытом и знаниями персонала вендора, что благотворно отражается на эффективности выполнения его бизнес-процессов;
  • любое увеличение или уменьшение объема работ бизнес-процесса вызывает колебания в необходимом количестве рабочей силы; вендор, в отличие от клиента, имея в своем портфеле бизнес-процессы многих организаций, может без труда варьировать количество занятых в выполнении бизнес-процесса людей в зависимости от объема работ, тем самым снижая операционный левередж клиента не повышая свой.
Является единственным возможным для фирмы вариантом при отсутствии на рынке компетентных в выполнении бизнес-процесса вендоров Позволяет клиенту пользоваться услугами бизнес-процесса с наивысшим уровнем зрелости , так как вендоры стараются поддерживать высокий уровень зрелости процессов чтобы оставаться конкурентоспособными

Таким образом, из приведенных преимуществ альтернативных стратегий можно сделать вывод о том, что выбор клиентом стратегии аутсорсинга является оправданным в случае, когда:

  • бизнес-процесс не связан с интеллектуальной собственностью фирмы;
  • бизнес-процесс не требует от вендора использования специфических знаний фирмы (а также других специфических инвестиций);
  • бизнес-процесс не использует стратегические активы и ресурсы фирмы;
  • бизнес-процесс не является частью основной деятельности;
  • бизнес-процесс требует серьезных инвестиций в инфраструктуру и технологии;
  • бизнес-процесс требует специфических инвестиций (например, обучение персонала) в сфере, отличной от основной деятельности фирмы;
  • бизнес-процесс является недостаточно эффективным и требует усовершенствования – уровень зрелости процесса не достаточно высок;
  • бизнес-процесс не является инновационным – на рынке сложилось определенное понимание того, как он должен выполняться;
  • бизнес-процесс требует варьирования количества ресурсов (персонал, оборудование и т. п.) в зависимости от влияния внешних факторов.

Эти причины можно объединить в 3 большие группы факторов определяющих выбор стратегии аутсорсинга для выполнения бизнес-процесса:

  • отсутствие риска (ущерб клиенту в случае оппортунистического поведения вендора невелик);
  • необходимы значительные объемы инвестиций, имеющих косвенное отношение к основной деятельности;
  • издержки компании клиента на выполнение бизнес-процесса выше, чем издержки компании-вендора (это позволит вендору установить выгодную для клиента цену на свои услуги).

Апт и Мейсон [7] предложили следующую матрицу для выбора стратегии выполнения бизнес-процессов (Рис. 2.4):

Стратегии выполнения бизнес-процессов

Рис. 2.4. Стратегии выполнения бизнес-процессов

Все бизнес процессы делятся по двум критериям: стратегической важности и сравнительной эффективности выполнения процесса самой компанией. В результате этого деления процесс относят к одному из четырех квадрантов в соответствии со значениями критериев. Для каждого из квадрантов существует своя оптимальная стратегия выполнения:

  1. Инсорсинг – для эффективного стратегического процесса.
  2. В случае, когда компания очень эффективно справляется со своим нестратегическим бизнес-процессом, ей стоит задуматься о возможности самой выйти на рынок аутсорсинга с предложением своих услуг в выполнении этого бизнес-процесса.
  3. Аутсорсинг – для неэффективного вспомогательного процесса.
  4. Когда процесс стратегически важен, но существующая эффективность его выполнения низка нужно придерживаться одной из следующих стратегий:
    • своими силами увеличивать эффективность выполнения бизнес-процесса;
    • обратиться к консультантам или экспертам за помощью в увеличении эффективности его выполнения;
    • вступить в стратегический альянс с аутсорсером-экспертом в выполнении этого бизнес-процесса.
< Лекция 2 || Лекция 3: 12 || Лекция 4 >
Александр Медов
Александр Медов

Здравствуйте, прошел курс МБА Управление ИТ-проектами и направил документы на получение диплома почтой. Подскажите, сроки получения оного в бумажной форме?

:

Наталья Ра
Наталья Ра

Здравствуйте!

Большинство курсов из этой программы я изучила в бесплатном режиме и сдала экзамены. Теперь нужно будет все пересдавать?

Александр Никитин
Александр Никитин
Россия, Москва, МАДИ, 2005
Максим Пятак
Максим Пятак
Россия