Опубликован: 19.02.2013 | Уровень: для всех | Доступ: платный | ВУЗ: Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Лекция 9:

Методика перехода к аутсорсингу

< Лекция 8 || Лекция 9: 123 || Лекция 10 >
8.3.2.3. Структура ТСО услуг ЦОД

Услуга "Размещение стоек в ДЦ"

Составляющие оценки ТСО:

  1. Стоимость занимаемой площади
  2. Обеспечение электропитания
  3. Обеспечение необходимого температурного режима (вентиляция)
  4. Обслуживание и поддержка
  5. Безопасность (противопожарная, физическая)
  6. Прочее (доступность "толстого" Интернет-канала и т.п.)

Параметры, определяющие надежность предоставляемых ЦОД услуг:

  1. Площадь серверной необходимая для размещения стоек; при заказе дополнительной услуги – отдельная комната для специалистов клиента, предоставляемая для выполнения различных работ с оборудованием.
  2. Наличие: двух независимых источников электропитания, ИБП, электрогенераторов, заземления
  3. Наличие: фальшпола, промышленных систем вентиляции (резервирование).
  4. Высокая квалификация технических специалистов, круглосуточная поддержка и контроль состояния оборудования.
  5. Наличие систем пожаротушения, толерантных вычислительной технике, контроль физического доступа в серверную комнату, система мониторинга параметров серверных комнат, возможность установки стоек в закрывающиеся шкафы, возможность ограждения стоек клиента.
  6. Наличие "толстого" Интернет-канала, дополнительной услугой – предоставление канала связи для соединения оборудования клиента.
8.3.2.4. Структура затрат Клиента

Структура затрат клиента при самостоятельной организации сервиса с такими же параметрами:

  1. Аренда площади, удовлетворяющей требованиям к серверным комнатам (высота потолка, покрытие пола, стен и потолка)
  2. При отсутствии заземления – прокладка системы заземления; при отсутствии второго независимого источника питания – получение разрешения и подвод второй силовой линии; закупка, установка и обслуживание ИБП (стоимость варьируется в зависимости от характеристик); закупка, установка и обслуживание электрогенераторов (стоимость варьируется в зависимости от характеристик).
  3. При отсутствии – установка фальшпола; при необходимости – закупка, установка и обслуживание систем вентиляции (не всякая площадь может иметь централизованную систему вентиляции, не все централизованные системы вентиляции удовлетворяют требованиям серверных комнат, не все локальные системы вентиляции, монтируемые прямо в серверной, могут обеспечить необходимый режим охлаждения).
  4. Найм высококвалифицированных ИТ-специалистов; организация смен для круглосуточного дежурства (администраторы, инженеры, операторы); найм специалистов или заключение договора на обслуживание систем вентиляции и энергоснабжения.
  5. При отсутствии – закупка, монтаж и обслуживание системы мониторинга (датчики дыма, температурные датчики), системы пожаротушения, толерантной к вычислительной технике, системы видеонаблюдения и контроля физического доступа (видеокамеры, диспетчерский пульт, турникеты, двери и замки)
  6. При отсутствии – прокладка Инетрнет-канала, закупка и установка дополнительного оборудования и материалов для организации каналов связи между элементами оборудования.

Структура показателей ТСО представлена в Табл. 8.1.

Таблица 8.1. Структура ТСО
Наименование группы Параметры Затраты
Площадь Стоимость 1 кв.м. Затраты на аренду площади
Необходимое количество кв.м. (в зависимости от количества стоек)
Электропитание Стоимость кВт*ч Вторая независимая линия электропитания: Стоимость подведения второй независимой линии электропитания; затраты на согласование с администрацией города, подготовку проектной документации, проведение монтажных работ.
Совокупная мощность оборудования ИБП: Стоимость ИБП, стоимость установки, стоимость эксплуатации.
Необходимая продолжительность автономной работы ИБП Электрогенераторы: Стоимость топлива, стоимость приведения помещения к виду, необходимому для хранения и использования ГСМ, стоимость закупки генераторов, стоимость монтажа, стоимость эксплуатации.
Необходимость дублирования ИБП
Необходимость дублирования электрогенераторов
Кондиционирование Объем тепловыделения
При достаточной мощности существующей системы: Система кондиционирования: Стоимость потребляемого электричества, стоимость эксплуатации
Потребляемая мощность системы
Процент мощности, относимый на серверную комнату
При недостаточной мощности: Кондиционеры: Стоимость закупки, стоимость монтажа, стоимость эксплуатации, стоимость потребляемой электроэнергии.
Количество промышленных кондиционеров, необходимых для охлаждения
Потребляемая ими мощность
Необходимость дублирования
Обслуживание оборудования Регион ИТ-персонал: Стоимость ИТ-специалистов для обслуживания оборудования в необходимом режиме.
Перечень и характеристики необходимого оборудования (сервера, системы хранения, маршрутизаторы)
Режим поддержки
Месячная зарплата специалистов необходимого профиля
Прочее Необходимая пропускная способность Стоимость подключения Интернет-канала с необходимой пропускной способностью
Стоимость трафика

8.3.3. Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

Предприятие может самостоятельно осуществлять выбор аутсорсера на внеконкурсной основе, например, на основе запроса предложений, или объявлять конкурс, в процессе которого происходит отбор провайдера по оказанию услуг. Объявление и проведение конкурса позволяет наиболее полно оценить возможности компаний-кандидатов, поэтому в случае крупных контрактов является наиболее предпочтительным способом выбора аутсорсера.

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:

  • Профессиональные знания и потенциал аутсорсера: профессиональная квалификация персонала, применяемые методологии и технологии, готовность к совершенствованию.
  • Общий потенциал: финансовая стабильность, наличие инфраструктуры, ресурсов, объем и широта ассортимента услуг.
  • Опыт аутсорсера, включая отраслевой опыт, достигнутые успехи в обслуживании клиентов; соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий.
  • Уровень цен на предоставление услуг.
  • Уровень обслуживания.
  • Гарантии качества и ответственность аутсорсера.
  • Развитие: возможность изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей предприятия.
  • Стремление обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.

Отметим, что оценкой гарантий качества предоставления услуг может служить сертификация аутсорсера по следующим стандартам:

  • Стандарт ISO 9001:2000 – система менеджмента качества (качество системы бизнес-менеджмента: общие требования, ответственность руководства, анализ руководством системы менеджмента, управление ресурсами, контроль документов, и т.д.).
  • Стандарт ISO 20 000-1 система менеджмента качества ИТ-услуг (качество производственных процессов предоставления ИТ-услуг с упором на процессы планирования, предоставления и поддержки услуг, процессы разрешения проблем, контроля и взаимодействия).
  • Стандарт ISO 27 000 –система менеджмента информационной безопасности (информационная безопасность).

8.3.4. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта

К основным предконтрактным работам относятся:

  1. Определение границ (возможностей) контракта.
  2. Аудит ИТ.
  3. Подготовка проекта контракта, разработка его приложений.
  4. Решение спорных вопросов.

При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и предприятия-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ предприятия-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие мест" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг. Контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью. Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и процессов, передаваемых на аутсорсинг.

Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов – от нескольких месяцев до года.

При определении срока действия контракта необходимо учитывать следующие преимущества и недостатки длительных и непродолжительных контрактов:

  • длительные контракты (более 5 лет): обеспечивают стабильность и последовательность обслуживания; в них возможно внедрение большого объема инноваций провайдером услуг, но могут приводить к потери гибкости и диктату поставщика услуг и возникновению зависимости от него;
  • непродолжительные контракты: помогают предотвратить возникновение зависимости от провайдера услуг и позволяю быстрее откликаться на изменения требований к услугам, но предоставляют меньшую свободу для инноваций и могут быть более дорогими из-за высокой стоимости переходного периода.

Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать ИТ-услуги и с каким уровнем качества. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами"2 Гражданский Кодекс РФ //Глава 27. Понятие и условия договора./ Статья 421/ http://www.garant.ru/main/10064072-039.htm . Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ3 Гражданский Кодекс РФ // Глава 39. Возмездное оказание услуг/ http://www.garant.ru/main/10064072-000.htmКлючевыми моментами разработки контракта являются:

  1. Подготовка экономической составляющей, на которой основываются главные принципиальные договоренности.
  2. Разработка соглашения об уровне обслуживания, включая подготовку каталога услуг и сервисов (совместная работа).
  3. Определение взаимоотношений сторон.
  4. Разработка механизмов для решения вопросов изменения требований.

Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service Level Agreement) создает законную основу для оценки эффективности работы провайдера аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации. В данном документе необходимо определить состав и показатели качества предоставляемых услуг; регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; регламент измерения показателей качества и процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием по реальному качеству предоставляемых услуг; ответственность сторон; стоимость и условия оплаты; сроки действия соглашения. Дополнительной гарантией высокого качества предоставления услуг может служить включение в контракт требования о наличии у аутсорсера системы менеджмента качества, удовлетворяющей требованиям стандарта ИСО 9001-2000.

Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие. Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

В дополнение к контракту и соглашению об уровне обслуживания может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

8.3.5. Переходный период

Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В переходный период на предприятии необходимо подготовить, утверждить и ввести в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, внедрить новые регламенты и процедуры предоставления услуг, решить вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

Составляющими успеха переходного периода являются:

  1. Программа и план переходного периода.
  2. Система управления переходом к ИТ-аутсорсингу, программа управления рисками.
  3. Стратегия строительства взаимоотношений с людьми, содержащая основные действия по передаче навыков и поддержанию должной мотивации персонала.

Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения. Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план – программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:

  1. Перевод персонала/наем персонала.
  2. Передача активов, знаний и навыков.
  3. Управление процессом оказания услуг.
  4. Управление финансированием.
  5. Технологическая и рабочая среда.
  6. Начало функционирования.
  7. Кардинальные преобразующие изменения.

План переходного периода может включать такие этапы, как принятие аутсорсером ответственности за оказание услуг, подготовку к передаче услуг, передачу, управление стабилизационной стадией.

Особое значение на этом этапе следует уделить вопросам построения взаимоотношений с персоналом. При разработке стратегия взаимоотношений с персоналом необходимо определить требуемые объемы человеческих ресурсов для работы в новых условиях, оценить снижение количества сотрудников и проанализировать методы, использованные другими предприятиями, обеспечить соблюдение норм и законодательства при сокращении сотрудников, организовать трудоустройство персонала, который не получит работы, подготовить план и ресурсы для перевода части сотрудников к провайдеру услуг (если это предусмотрено контрактом), разработать план информационной кампании, обеспечить наличие персонала на случай внештатных ситуаций.

В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния, и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.

Контрольные вопросы

  1. Перечислите этапы анализа эффективности применения аутсорсинга.
  2. Укажите основные принципы успешной реализации аутсорсинга.
  3. Назначение и содержание "матрицы аутсорсинга".
  4. Перечислите преимущества и недостатки аутсорсинга.
  5. Перечислите основные этапы процесса перехода к ИТ- аутсорсингу.
  6. Опишите цель и содержание стратегии сорсинга.
  7. Перечислите условия принятия положительного решения об аутсорсинге.
  8. Перечислите разделы описания текущего состояния ИТ при подготовке к переходу на аутсорсинг.
  9. Перечислите распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга.
  10. Структура ТСО услуг ЦОД.
  11. Структура затрат Клиента.
  12. Перечень факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга.
  13. Состав предконтрактных работ.
  14. Структура программы переходного периода.
< Лекция 8 || Лекция 9: 123 || Лекция 10 >
Александр Медов
Александр Медов

Здравствуйте, прошел курс МБА Управление ИТ-проектами и направил документы на получение диплома почтой. Подскажите, сроки получения оного в бумажной форме?

:

Наталья Ра
Наталья Ра

Здравствуйте!

Большинство курсов из этой программы я изучила в бесплатном режиме и сдала экзамены. Теперь нужно будет все пересдавать?

Александр Никитин
Александр Никитин
Россия, Москва, МАДИ, 2005
Максим Пятак
Максим Пятак
Россия