Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.1. Методика декомпозиции дерева целей

В нашей стране получили распространение разработки системных по своей природе рекомендаций. К ним можно отнести:

• системы ведения хозяйства;
• комплексные целевые программы по направлениям деятельности;
• комплексные целевые программы по производству отдельных видов продуктов.

Во всех этих типах системных разработок на основании анализа существующего состояния производства, учета тенденций развития и возможностей обеспечения этого развития обосновывались параметры состояния системы на какой-то временной рубеж.

Анализ подобного рода работ показывает, что уровень фактического достижения запланированных показателей невысок. Это происходит по многим причинам:

• не учитываются негативные последствия предыдущей деятельности (или учитываются недостаточно полно);
• не принимаются в расчет взаимовлияния подсистем анализируемой системы, которые выявляются уже в ходе реализации системной разработки;
• предлагаемые мероприятия не обеспечиваются или не в полной мере обеспечиваются разного рода ресурсами;
• практически отсутствует организационное обоснование мероприятий по реализации разработки.

По нашему мнению, последняя причина является решающей из всех причин, обусловливающих низкий уровень реализации комплексных предложений, программ, рекомендаций.

Причина низкой эффективности производства заключается в отсутствии структуризации целей, которая является первой процедурой в модели системного совершенствования управления и предопределяет структуризацию задач звеньев управления и отдельных исполнителей.

Проблема формирования целей управления, их декомпозиция является сложной и малоизученной. В литературе описано несколько подходов к декомпозиции целей. Так, Ю.И. Черняк предлагает весь процесс декомпозиции целей осуществлять за девять этапов, шагов декомпозиции. Если применить в полном объеме предполагаемую процедуру декомпозиции к любой системе ведения хозяйства, то ее можно представить в виде табл. 5.1.

Такая детализация шагов декомпозиции для анализа достаточно изученного объекта, по нашему мнению, не нужна. Главная задача - систематизировать цели разного уровня, потому что средства достижения этих целей достаточно хорошо известны, хотя могут проявиться методы и нетрадиционные, не получившие широкого применения. Но в том и ценность метода построения дерева целей, что он позволяет выявить пути решения этой проблемы.

Некоторые авторы предполагают вести декомпозицию целей в шесть этапов. На первом формулируется глобальная цель, описывающая конечный продукт, для получения которого существует исследуемая система. На втором уровне главная цель разбивается на подцели, инициируемые потребностями основных подсистем: управляющей, управляемой, актуальной среды и собственно анализируемой системы. Далее цели второго уровня декомпозируются в соответствии с разновидностями конечного продукта. На четвертом уровне формулируются цели, обусловленные жизненным циклом (формирование потребностей, производство, потребление) получения конечного продукта. Затем формируются цели, вытекающие из потребности основных элементов управляемой и исследуемой систем (кадров, средств деятельности и предметов деятельности) по достижению цели первого уровня. На последнем уровне формулируются цели исследуемой системы, инициируемые требованиями основных этапов управленческой деятельности, куда входят:

• выявление целей развития;
• выявление целей регулирования;
• сбор и учет информации;
• анализ собранной информации;
• прогноз возможных вариантов решения;
• организация оформления решения;
• подготовка проекта решения;
• оформление решения;
• контроль за получением решения;
• контроль за реализацией решения.

В этой методике положительным, на наш взгляд, является строгая декомпозиция целей на втором и последующих уровнях дерева целей. Рассматривая предприятие как систему, расчленение генеральной цели можно проводить по четырем направлениям деятельности: научно-техническому, производственному, экономическому и социальному. Некоторые варианты декомпозиции глобальной цели включают еще цель жизнеобеспечения, под которой подразумевают формирование ресурсного технического и хозяйственно-бытового блоков задач. На наш взгляд, этот подход можно назвать технологическим.

Декомпозиция целей на примере региональной системы хозяйства была предложена В.Л. Тамбовцевым. На нулевом уровне предполагаемая цель - укрепление и развитие системы, которая на первом уровне разделяется на четыре составляющие:

1. удовлетворение потребностей индивидов;
2. совершенствование структуры системы;
3. создание потенциала для будущего развития;
4. внешние цели системы.

На втором уровне каждая из четырех целей первого уровня разбивается на две-три цели. Например, первая цель первого уровня декомпозируется путем:

1. удовлетворения материальных потребностей населения:
   • охрана здоровья населения,
   • охрана окружающей среды,
   • удовлетворение потребности в питании,
   • удовлетворение комфортных условий проживания,
   • удовлетворение потребности в одежде;
2. удовлетворения духовных потребностей населения:
   • удовлетворение потребности в творческом труде;
   • удовлетворение потребности в образовании;
   • удовлетворение потребности в досуге;
   • удовлетворение потребности в общении.

При этом обращает на себя внимание отсутствие у многих авторов или, вернее, неубедительная мотивировка выделения принципов декомпозиции безотносительно к природе, структуре и иерархии анализируемой системы. Главный, на наш взгляд, недостаток данной декомпозиции целей - это невозможность использовать это дерево целей в управленческой практике.

С учетом положительных сторон анализируемых работ и их недостатков, были разработаны этапы декомпозиции, проверенные в ряде системных разработок (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Этапы декомпозиции дерева целей управления

При подготовке систем управления организациями разного уровня и предложений по реализации других системных разработок на нулевом уровне глобальная цель определяется на основе формализации назначения анализируемой системы и формулируется в самом общем виде.

На первом уровне формируются цели основных подсистем и управляемой ими системы.

На втором уровне набор целей определяется исходя из назначения каждой из подсистем.

На третьем уровне выделяются цели, инициируемые направлением деятельности.

На четвертом уровне в качестве целей выступают мероприятия, технология реализации которых известна аналитику. На этом разработка дерева целей, декомпозиция целей заканчивается.

Формирование мероприятий происходит в рамках набора требований, помогающих разработчику, исследователю учесть конкретные характеристики и особенности анализируемой системы и представляющих своеобразный банк знаний специалиста-аналитика.

Глобальная цель (миссия) организации определяется, инициируется потребностями внешней среды. Именно такие потребности, точно определенные менеджментом организации, становятся объектом уточнения факторов микро- и макроокружения организации, значимым образом влияющих на ее поведение. Следует отметить, что в отечественной практике и в экономической литературе мало, на наш взгляд, внимания уделяется четкому определению сущности миссии организации.

На практике проверен другой метод декомпозиции дерева целей (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Рекомендации по проведению декомпозиции целей управления

Декомпозиция дерева целей значительно облегчает "жизнь" любой организации. Если организация использует данный инструмент в своей деятельности, то уровень фактического достижения запланированных показателей будет расти. При разработке и постановке целей организации будут учитываться многие факторы, оказывающие воздействие на подсистемы организации и не дающие ей полноценно и целенаправленно развиваться.

5.2. Матрица ценностей и целей

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Формирование ценностей зависит от опыта, образования и социально-экономического фона. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Профессор И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: "Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений". Результаты обобщены в табл. 5.2.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией "Контрол Дейта". Основанная и руководимая У. Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта - создание "Плато", автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что "Плато" сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи "Плато" могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-летний период Норрис вложил более 750 млн дол. в разработку "Плато". Многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня "Контрол Дейта" начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого "ценностно-обоснованного проекта", который превратил мечту У. Норриса в реальность.