Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.27. Матрица "Карта ключевых участников проекта"

Реализация стратегических целей материализуется в виде отдельных проектов, предполагающих участие в их осуществлении различных групп исполнителей с отличиями в уровне мотивации и влияния их в этой совместной работе.

В качестве инструмента, наглядно иллюстрирующего влияние выявленных ключевых участников на проект, можно использовать так называемую карту ключевых участников (рис. 5.37).

Рис. 5.37. Карта ключевых участников проекта внедрения новой системы финансового анализа и бухгалтерии

На эту карту наносятся все ключевые участники проекта в зависимости от степени их влияния на проект, степени вовлеченности в него (т. е. насколько проект затрагивает сферу деятельности и интересов данного лица) и отношения к проекту. При этом используются следующие обозначения:

• ромбовидная рамка - поддержка данного лица не является жизненно важной для проекта;
• двойная рамка - поддержка данного лица желательна;
• тройная рамка - поддержка данного лица жизненно необходима;
• прямоугольная рамка - влияние данного лица на проект значительно;
• прямоугольная рамка с закругленными углами - средний уровень влияния;
• овальная рамка - низкий уровень влияния.

Приведенная нотация не является стандартной. Можно, например, упростить ее, оставив только два параметра: отношение к проекту и степень влияния на него. Степень необходимости поддержки проекта каждым участником можно показать и разными цветами.

Определив положение каждого из ключевых участников на момент начала проекта, следует попытаться воздействовать на каждого из выявленных противников проекта таким образом, чтобы если не включить его в число сторонников, то по крайней мере перевести в нейтральное положение, например, убедив, что проект никоим образом не затрагивает сферу его интересов. Нейтралов следует попытаться "завербовать" в сторонники и не допустить перехода сторонников в противоположный лагерь.

В качестве шагов, призванных улучшить отношение конкретного ключевого участника к проекту, можно порекомендовать:

• включение этого участника (или его представителя) в координационный совет проекта, тем самым оказав должное уважение участнику и продемонстрировав, что с его мнением считаются. Ведь именно ощущение того, что все решения по проекту принимались без его участия, может служить причиной негативного отношения ко всему проекту в целом;
• подробное информирование данного участника о том, какую именно пользу он и группа, интересы которой он представляет, смогут извлечь из реализации проекта. Для этого может быть достаточно хорошо написанной докладной записки либо потребоваться проведение одной или серии презентаций. Также полезным может оказаться приглашение этого лица на различные маркетинговые мероприятия: тематические семинары, выставки, симпозиумы, и установление в ходе этих мероприятий неформальных контактов.

Следует также иметь в виду, что различные ключевые участники могут по-разному понимать цели проекта. Их ожидания от проекта также могут быть различными и вступающими друг с другом в конфликт. Согласование целей проекта на самом раннем этапе со всеми ключевыми участниками и управление их ожиданиями с целью избежания конфликтов - это одна из наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером проекта.

5.28. Матрица "Колеса В.П. Тихомирова"

Управление в широком понимании этого термина - непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий и государственных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы.

Появилась и успешно развивается новая тенденция в практике управления - оказалось, что успешная работа предприятия, получение им высоких прибылей и высокая конкурентоспособность во многом зависят от культуры организации. Все крупные и процветающие фирмы мира имеют свою особенную, глубоко продуманную культуру организации, т. е. целый комплекс правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.

Знание теоретических основ, на которых базируется менеджмент, понимание и логическое осмысление таких понятий, как "стратегическая зона хозяйствования", "стратегические ресурсы", "группы стратегического влияния", "баланс сил" - это тот минимум, который позволяет системно подойти к усвоению и пониманию важности стратегических решений в управлении организацией.

Структурно-логическая модель общественной системы - "восемь колес" (см. выше рис. 3.2) была разработана В.П. Тихомировым. В ней используются известные марксистские теоретические представления об обществе, в развитии которого выделяются производительные силы и общественные отношения.

Существование такой системы предполагает, что в ней должны "быть" люди (как составная часть производительных сил), которые должны "иметь" определенную материально-техническую базу (как вторую составную часть производительных сил). Общественные отношения отражают связи людей друг с другом (как одно "быть" соотносится с другим "быть") и отношение к тому, что они имеют. Итого четыре компонента общественной системы, которые должен учитывать политик, действительно желающий знать общество.

Система не только существует, но и развивается, стремясь к лучшему качеству. Поэтому каждому компоненту соответствует определенная цель. Так, стремление "быть" ориентирует на продолжительность жизни и гармоничное развитие каждого человека. Стремление "иметь" предполагает обеспечение материального благосостояния и необходимого экономического роста. Развитие отношений людей друг к другу связано с наличием соответствующих связей в обществе. А развитие отношения людей к тому, что они имеют, нацелено на обеспечение условий, позволяющих производить, распределять и потреблять по-хозяйски, охранять окружающую среду.

Достижение целей общественного развития требует определенного уровня культуры. Таким образом, у четырех компонентов появляются качественные характеристики, они как бы удваиваются. Отсюда в модели - восемь "колес".

Культура для каждого из четырех компонентов выражается следующим:

• лучше "быть" - значит, быть более сознательным, обладать необходимой общей культурой (опытом, знаниями, убеждениями);
• лучше "иметь" - иметь что-либо (вещи, информацию, природные ресурсы) более высокого качества, т. е. такого, которое способно в большей степени удовлетворять потребности людей;
• лучше "относиться друг к другу" - сочетать взаимные интересы более цивилизованно с позиций нравственной и правовой культуры;
• лучше "относиться к тому, что имеем" - значит, относиться к окружающей среде, вещам, научным достижениям и т. п. более целесообразно с позиций экономической культуры, т. е. разумно использовать ресурсы, сочетая, например, закон стоимости и планирование.

А теперь воспользуемся образом, известным человечеству не одну тысячу лет. Еще жрецы, обучая политиков прошлого, сравнивали общественную систему с колесницей, а качества руководителя оценивали по его способности управлять ею. Чтобы колесница двигалась равномерно, передние колеса не должны убегать от задних. Общественные отношения не должны значительно отставать от производительных сил. Для устойчивости движения необходимо, чтобы все колеса были одного размера и крутились синхронно. В этой модели это означает, что все компоненты общественной системы должны развиваться взаимосвязано и соразмерно.

Нельзя ехать устойчиво на одном колесе. На это ориентировались мы многие годы и ставим только на то, чтобы "больше иметь". Неудивительно, рассуждает Тихомиров, что наша колесница готова опрокинуться. Или что случится, если одно колесо, например переднее правое, велико, а другое, например заднее левое,- мало? Такая колесница не поедет вперед, а станет кружиться на месте. Это напоминает применительно к обществу ситуацию "застоя". У нас это произошло оттого, что все внимание сосредоточили на "иметь" (больше нефти, тракторов, зерна, обуви), забыв о "колесе" разумного отношения к тому, что производим, о хозяине.

Разрешение противоречий между "быть" и "иметь", а также между "отношениями друг к другу" и "отношением к тому, что имеем" возможно не только в установлении разумных количественных пропорций между этими группами факторов, но и выявлении соотношения сил и влияния участвующих в разработке и реализации конкретных бизнес-планов.

Инструментом для выявления групповых и индивидуальных интересов и выработки на этой основе стратегии учета их интересов может служить матрица поля сил участников события.

На рисунке 5.38 показана в качестве примера возможность использования этой матрицы для анализа распределения сил в ходе реализации идей перестройки. Хотя пример относится к политической сфере, матрица с успехом может быть использована при выработке и реализации стратегических планов, поскольку они (планы) затрагивают интересы людей, вызывают поляризацию коллектива.

Рис. 5.38. После сил участников события

По горизонтали социальные группы располагаются с учетом их силы - в данном случае силы влияния на перестройку. Сильнейшая (в нашем примере - рабочие) расположена правей других. Наиболее слабые (предприниматели и студенты) - слева. Остальные группы - между ними. Размещение по вертикали зависит от ориентации группы. В середине, вдоль нулевой линии, размещаются "нейтралы", выше и ниже их - соответственно те, кто ограничивается высказываниями в одном случае - позитивными ("наблюдатели"), в другом - негативными ("скептики"). Выше "наблюдателей" те, кто проявляет позитивные намерения ("либералы", "союзники"), ниже - те, намерения которых негативны ("консерваторы", "реакционеры"). Еще дальше от нулевой линии - те, кто уже совершает практические действия - в поддержку ("сторонники", "соратники") или против ("противники", "враги").

Рано или поздно идеи стратегических преобразований, воплощенные в стратегических и финансовых целях, надо будет реализовывать. Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии - вещи взаимосвязанные и взаимозависимые и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.

Во-первых, любые самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять (понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся условиям и осознавая необходимость перемен).

Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Подобно тому как включение двигателя необходимо для того, чтобы машина начала движение, так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как большая загруженность и ответственность в перспективе, изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т. п.

Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и дает о себе знать в затягивании решений, уходе от понимания и осуществления насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания.

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и более серьезную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.

Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям или принятию каких-либо решений имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.

В процессе проведения преобразований или принятия каких-либо решений руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным, причем разновидностей того и другого поведения может быть довольно много.

Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, теряется баланс и ожидания персонала разрушаются.

Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:

• оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций даст существенный результат;
• создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор - это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки - это обычно менеджеры среднего звена.

В проекте компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, формирующие целевые группы, которые должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.

Основными требованиями, предъявляемыми для осуществления проекта, являются:

• поддержка со стороны менеджера - наиболее критический фактор успешного внедрения изменений;
• слабые кураторы должны быть обучены или заменены - иначе провал проекта изменений практически гарантирован;
• ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений;
• инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнять функции друг друга.

Управление изменениями с помощью агентов изменений выглядит следующим образом:

• самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления;
• агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки;
• агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте;
• агенты изменений должны работать в командах;
• кураторы не должны быть собственными агентами изменений.

Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности. Но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство "растягиваться" и "сокращаться" и позволило назвать данный подход методом "аккордеона". При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.

Хотя И. Ансофф отдает предпочтение методу управляемого сопротивления, выбор наиболее рационального пути реализации стратегии зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере характеризуется силой сопротивления изменениям.

5.29. Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

В настоящее время среду обитания организации можно разделить на две части: внешнюю по отношению к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду.

Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает, а что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая же часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения.

Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также слабых и сильных сторон, которыми обладает данная организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные методы и приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации.

Одной из наиболее содержательных и действенных инструментов стратегического анализа экономической информации является проект PIMS.

Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

Проект реализуется Институтом стратегического планирования (Кембридж), который располагает обширным материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам.

Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые из них, которые влияют на прибыльность предприятий.

Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения определяется общими для всех производств факторами.

В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций.

Приведем наиболее существенные из них.

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют самый низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.
2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.
3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.
4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.
5. . Низкие затраты на единицу продукции. Снижение издержек является одной из самых продуктивных стратегий повышения конкурентоспособности организации.
6. . Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.
7. . Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, которые отражают эти взаимосвязи.

В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены три - пять уровней рассматриваемых факторов.

Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход от инвестиций (табл. 5.16).

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет к сокращению доходов от инвестиций.

Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность.

Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка.

Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг.

Они также считают, что рыночные лидеры выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами.

Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на этом: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами.

Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать "большой шум" на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта.

В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на прогнозируемый уровень показателя прибыли на инвестированный капитал).

Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций.

Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы.

Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.