Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.15. Матрица БКГ и приемы ее совершенствования

5.15.1. Классическая матрица БКГ

Матрица, предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) и приведенная (рис. 5.18) в интерпретации Б. Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры продукции фирмы, так называемый портфолио-анализ. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу, и разработать политику фирмы по каждой группе.

Рис. 5.18. Классическая матрица БКГ

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

1. текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);
2. потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Граница раздела по второму - на уровне 10%. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах "звездам" и "коровам", напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в "собак", а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.

После приведения в порядок матрицы к осям координат она приобретает следующий вид (рис. 5.19):

Рис. 5.19. Скорректированная матрица БКГ

Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее указывалось, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Это - вполне разумное на первый взгляд значение, отражающее тот факт, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей рынка ведущего конкурента - больше она или меньше. Но если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то придется вспомнить один из законов конкурентной борьбы того же Б. Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2 : 1. То есть граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0, либо на 0,5. Получается, что у такой матрицы не одна точка равновесия, а две!

Изображение такой матрицы представлено на рис. 5.20.

Рис. 5.20. Матрица БКГ с двумя точками равновесия (матрица Шелл)

Как видно из рис. 5.20, у разработчиков матрицы Шелл были все основания перейти от матрицы 2 x 2 к матрице 2 x 3, а вот обоснован ли переход к матрице 3 x 3 (и даже 4 x 4) или же разработчики руководствовались чувством симметрии, еще следует установить. Пока основным аргументом в пользу увеличения числа ячеек матрицы была ее чрезмерная упрощенность.

Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:

1. у нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;
2. у большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;
3. отечественный рынок редко бывает занят полностью - места хватает практически всем, так что понятие доли рынка теряет ту "фатальную" значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы.

5.15.2. Адаптированная матрица БКГ

Предлагается следующий вариант адаптации матрицы БКГ для отечественных условий:

1. Применять этот инструмент для внутреннего анализа деятельности фирмы.
2. Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т. д.).
3. В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя. Для его расчета выбирается скользящий отрезок времени, равный 12 мес., предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста.
4. Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции). Поправки в сторону увеличения или уменьшения этой величины каждая фирма делает в соответствии со своей стратегией.

В качестве второго параметра следует использовать долю (%) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы.

1. Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (20 : 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, ранжированные по убыванию. Граница проводится по значению доли продукта, здесь сумма долей превысит 80% (рис. 5.21).

Рис. 5.21. Матрица БКГ,.адаптированная к отечественным экономическим условиям

Использование результатов адаптированной матрицы БКГ. Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий.

Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.

По сути дела, в описанном виде матрица БКГ представляет собой фазовую плоскость, известную из физики колебаний. Поэтому отслеживание траектории каждого продукта во времени, несомненно, даст дополнительную информацию, которую можно будет интерпретировать на языке физики колебаний с помощью соответствующих специалистов.

5.15.3. Матрица БКГ и кривая жизненного цикла

Идея использования матрицы БКГ принадлежит Б. Хендерсону, опиравшемуся на идею кривой жизненного цикла товара. Согласно этой идее каждый товар "проживает" полноценный жизненный цикл - от рождения через рост и зрелость к старению и смерти. Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до восьми. Если каждой из четырех стадий жизненного цикла товара поставить в соответствие квадрант матрицы БКГ, получим изображение колебаний маятника с помощью синусоиды и фазовой плоскости. Это описание демонстрируется различными способами (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Соответствие фазовой траектории участку синусоиды

На синусоиде показана динамика амплитуды отклонения маятника от положения равновесия. В нашем случае роль амплитуды будет играть сумма денег, вырученных от продажи товара. В качестве жизненного цикла будем рассматривать один период колебаний, смещенный во времени.

Искусство управленца заключается в том, чтобы определить момент наступления стадии старения и вовремя принять соответствующие меры, поскольку синусоида безжалостно показывает, что доход от продаж устаревшего товара неизбежно перейдет в убытки от расходов на его складирование и операционное обслуживание. Меры могут заключаться либо в оперативной ликвидации товара, либо в его модернизации.

Как показывает опыт, именно товары типа "собаки" представляют основную угрозу динамичному развитию фирмы. За ними, как правило, стоят амбиции менеджеров, не желающих искать новые продукты или модернизировать старые. Для защиты своих позиций они привлекают самые разнообразные аргументы - от политических до патриотических. Основная часть аргументов апеллирует не к логике, а к чувствам руководителя (обычно именно он вынужден выступать в роли третейского судьи). Одним из защитных приемов служит попытка вызвать сомнения в правильности матрицы БКГ как метода. Упоминается и то, что это западная разработка, не применимая на отечественном рынке, и то, что показатели, лежащие в ее основе, недостоверны, и даже то, что они неправильно рассчитаны. Поэтому руководителю и всему топ-менеджменту следует проявить непредвзятость и волю в ликвидации устаревших товаров, учитывая даже тот факт, что часть этих товаров в свое время верно послужила становлению фирмы.

Можно полагать, что подход на основе фазовой плоскости придаст большую осмысленность широкому применению стратегических матриц и, несмотря на некоторую схематичность изложения, материал послужит толчком к размышлению над смыслом и логикой этих действительно продуктивных инструментов.

Такой подход позволяет унифицировать изображение этих матриц и дать методику расчета граничных значений, разделяющих матрицы на квадранты. Более того, такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображаемых точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.

5.16. Матрица McKinsey - General Electric

Портфельная матрица, получившая название "экран бизнеса", была разработана консультационной группой Мак-Кинси (McKinsey) совместно с корпорацией "Дженерал Электрик" (General Electric). Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и "силе" (конкурентной позиции) стратегической единицы бизнеса (СЕБ) (рис. 5.23).

Рис. 5.23. Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric

Рассмотрим представленную матрицу. Наиболее характерное положение рынка находится в условных квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстанавливать утерянную позицию. Такая стратегия реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;
• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Модель McKinsey включает в расширение (девять частей) существенно больше, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка отрасли", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 5.8.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить ряд последовательных шагов.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

1. выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
2. присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов = 1);
3. дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
4. умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, в результате получить взвешенную оценку рейтинга привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 5.9).

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка "3" выставляется для ключевых параметров.

1. Оценить "силу" бизнеса и конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегии единицы бизнеса.
2. Все подразделения корпоративного портфеля, ранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущие состояние корпоративного портфеля.
3. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля. Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положительный, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегии.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели подбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Перечислим основные общие недостатки, которые присущи и матрице McKinsey:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной становится проблема их измерения;
• субъективность оценок позиций СЕБ;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.