Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

5.35. Метод комиссий

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии.

Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов, поскольку при обсуждении они приводят обоснование оценок и использование обратной связи - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения.

Однако метод комиссий имеет и свои недостатки. К их числу прежде всего относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к достаточно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющих свои мнения к мнению более компетентных и авторитетных экспертов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Существенным фактором становится и различная активность экспертов, не всегда коррелирующая с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии претерпело изменения.

5.36. Метод суда

Метод суда использует аналогии с судебным процессом. Одна часть экспертов объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты, приводя доводы в пользу рассматриваемой альтернативы. Другая часть экспертов объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Третья часть экспертов регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы по методу суда функции экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссий.

5.37. Матрица РАЗУ (Распределения Административных Задач Управления)

Матрица РАЗУ может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.

Цель - это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:

• конкретностью;
• обозримостью (краткосрочностью, долгосрочностью);
• реалистичностью (достижимостью);
• взаимосвязанностью (согласованностью с другими задачами);
• эффективностью (прибыльностью).

Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления.

Функция управления - это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.

Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы РАЗУ.

Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а в строках перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

С позиции системного подхода данную матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк - выходы - перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов (табл. 5.17).

Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ осуществляется в следующих направлениях:

1. ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;
2. содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;
3. содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

Предлагается список условных обозначений, которые символизируют ее или иные аспекты деятельности по реализации функций управления.

Для первого аспекта:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Для второго аспекта:

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

X - координация совместных усилий участников процесса;

А - активизация.

Для третьего аспекта:

С - согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

± - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);

- - в работе не участвует.

В столбце К_Т указывается коэффициент трудоемкости решаемых задач, в строке С_З - загруженность должностных лиц и структурных подразделений.

Для того чтобы определить соотношение символов, используется один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является составление матрицы предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 5.18).

Например, при сравнении К₁ и К₂ выявлено, что символ К₁ предпочтительнее символа К₂. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают число 2 и по аналогии, поскольку символ К₂ менее значим, чем К₁, в третий столбец второй строки - 0. К₁ по значимости равен К₅, так как в седьмом столбце первой строки записана цифра 1.

Особенность данной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения K-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя числа предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К₁ имеет значимость 12, К₂ - 8 и т. д.

Техника заполнения формы. Прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой; по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т. д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т. д.

Проверка правильности заполнения матрицы. Матрица заполняется следующим образом:

1. сумма оценок символов должна равняться квадрату числа символов;
2. сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Далее находят относительную значимость (долю) каждого символа, например:

VK₁ = 12 : 64 x 100 = 19;

VK₂ = 8 : 64 x 100 = 12,5;

VK₃ = 8 : 64 x 100 = 12,5;

VK₄ = 6 : 64 x 100 = 9;

VK₅ = 7 : 64 x 100 = 11;

VK₆ = 3 : 64 x 100 = 5;

VK₇ = 8 : 64 x 100 = 12,5;

VK₈ = 12 : 64 x 100 = 19.

Полученные экспертные оценки обрабатывают. Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок - нахождение средней арифметической величины.

5.38. Морфологическая матрица

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления достигаются в том случае, когда система методов применяется в комплексе. Использование системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов (табл. 5.19).

Таблица 5.19. Морфологическая матрица способов выполнения функций

Условные обозначения:

F - функция;

n - порядковый номер функции;

Р - способ реализации функции;

k - порядковый номер способа реализации функции.

5.39. Анкетирование

Сегодня существует достаточно мощный арсенал специально разработанных технологий получения экспертной информации, используемой при управлении. И одна из наиболее распространенных среди них - метод анкетирования.

Анкетирование - один из широко используемых методов в практике анализа управленческой деятельности для получения информации об анализируемом объекте. Профессионально проведенное анкетирование позволяет составить представление о состоянии объекта управления до и после реализации управленческих решений, об использованных управленческих технологиях и их результатах.

По результатам анкетирования могут быть сделаны выводы и рекомендации, с тем чтобы руководитель мог более четко представлять преимущества и недостатки, области рационального применения тех или иных управленческих технологий, которые он использует или предполагает использовать. Анкетирование может быть применено и для выработки альтернативных вариантов управленческих решений, если используются так называемые анкеты открытого типа.

Анкета - это определенным образом организованный набор вопросов, ответы на которые позволяют получить информацию об объекте экспертизы, необходимую для проведения управленческого анализа. От вида анкеты, ее структуры, сформулированных в ней вопросов во многом зависит характер информации, получаемой в результате анкетирования. Определим основные типы анкет.

Фактографические анкеты - это анкеты, в которых запрашивается объективная информация об объекте экспертизы, в частности об объекте управленческого анализа. Такого типа анкеты используются, например, при паспортизации объектов анализа, когда предполагается систематизация данных, разработка банков и баз данных. Они могут быть использованы также для получения статистических данных об объектах экспертизы, в частности об объектах управления.

Тематические анкеты - это анкеты, в которых определяется мнение экспертов в конкретной области, в частности экспертов в области управления, руководителя, работников системы управления и т. д. по определенному кругу проблем.

Целевые анкеты - это анкеты, предназначенные для анализа управленческих технологий или их элементов.

Анкеты решений - это анкеты, в которых представляются варианты решения тех или иных управленческих проблем.

Тематические, целевые и анкеты решений могут принадлежать к классу оценочных, если в них присутствуют специальные графы, в которых должна даваться оценка объекта управления, управленческой технологии и т. д. по тому или иному критерию по оговоренной в анкете шкале.

Наиболее распространены критерии, по которым производятся оценки,- сравнительная важность оцениваемого альтернативного варианта и вероятность наступления события, например успешной реализации альтернативного варианта решения. Оценочные анкеты могут быть и неявного типа, т. е. из них может требоваться указание не точной количественной оценки, а качественной (неколичественной) оценки, по которой при обработке анкеты может быть восстановлена необходимая количественная оценка. Иногда вместо указания точной количественной оценки в анкете может требоваться лишь указание диапазона значений, в которых находится оценка.

Анкеты бывают закрытого или открытого типа. В анкете закрытого типа для каждого сформулированного в ней вопроса даются два или более варианта ответа, которые отражают ту или иную точку зрения по предложенному вопросу. В анкете открытого типа ответы на предложенные вопросы могут быть, представлены в произвольной форме, отражающей точку зрения эксперта.

Анкетирование может проводиться непосредственно интервьюером, а может быть заочным. Анкета должна быть полной, т. е. охватывать весь перечень вопросов, необходимых для анализа объекта управления. В то же время она не должна быть избыточной, поскольку при анализе управленческой деятельности объектом анализа становится деятельность занятых людей, как правило, ограниченных во времени. Вопросы в анкете должны быть сформулированы так, чтобы эксперт четко понимал, какой ответ от него требуется. Нечеткая формулировка вопросов приводит к снижению качества проводимого анализа. Вопросы в анкете должны быть логически взаимоувязаны.

Целевые анкеты сами могут представлять логически взаимоувязанную последовательность, в каждой из которых отражается один из элементов или последовательных этапов анализируемой технологии.

Особо следует отметить метод глубинного интервьюирования, в процессе которого при непосредственном общении интервьюера и интервьюируемого формируются вопросы, позволяющие получить более глубокую и полную информацию по тому или иному вопросу анкеты. При использовании этого метода качество и глубина получаемой экспертной информации зависят от профессионального умения и искусства интервьюера.

Дополнительная информация может помочь эксперту принять правильное решение. Опыт проведения экспертиз подтверждает, что изменение оценок экспертов часто приближает их к истинным оценкам, особенно компетентных экспертов. В настоящее время использованию и развитию метода Делфи посвящено достаточно много работ. В них указывается возможность уточнения результатов экспертных оценок путем определения относительного уровня компетентности экспертов и выявления результирующей оценки лишь для экспертов с достаточно высоким уровнем компетентности. Учет неодинаковой компетентности экспертов возможен также с помощью взвешенной средней, когда в качестве весовых коэффициентов при ее расчете используются коэффициенты, характеризующие компетентность экспертов.

Предлагается изменить механизм обратной связи. Экспертам сообщается не медиана, играющая роль результирующей оценки альтернативы, а лишь квартили или децили. Это позволяет сделать поступающую экспертам информацию более гибкой.

Перспективна процедура последовательного экспертного опроса. Она предусматривает последовательное расширение круга экспертов, участвующих в экспертизе. Эксперт, включаемый в состав комиссии в очередном туре процедуры, представляет обоснование данной им оценки и знакомится с обоснованиями оценок экспертов, привлеченных ранее. Его обоснование с сохранением принципа анонимности сообщается всем привлеченным ранее экспертам. Каждый из них должен либо подтвердить свою прежнюю оценку, либо внести соответствующие коррективы. Процедура завершается, когда оценки экспертов стабилизируются.

Предложенная процедура обладает следующими преимуществами: отсутствует давление на эксперта усредненного мнения комиссии; эксперты получают больше информации в виде аргументации оценок всех участвующих экспертов. Однако она чувствительна к изменению порядка подключения экспертов. Подключение сначала наиболее компетентных экспертов, обладающих основным объемом информации, приводит к более быстрой стабилизации оценок, но время, затрачиваемое при этом наиболее компетентными экспертами, увеличивается. Несмотря на указанные недостатки, метод Делфи - достаточно надежный инструмент получения экспертной информации.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших крайние точки зрения (самую высокую и самую низкую оценку альтернативе), усредненное мнение экспертов - медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т. е. значения оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, а тем самым и согласованность точек зрения экспертов.

Во втором туре делфийской процедуры экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших полярные точки зрения. Обоснования предъявляются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Делфи - уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация разных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

Полезность делфийских процедур в этом случае состоит в выяснении точек зрения групп экспертов. Наличие поляризованных точек зрения может стать и следствием неодинаковой интерпретации исходной информации, недостаточно четко формулированных вопросов, неоднозначно понимаемых целей экспертизы.

В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго или третьего тура. Тогда необходимость проведения последующих туров отпадает. При некоторых экспертизах потребовалось проведение не менее пяти туров.

В настоящее время не существует окончательного мнения о необходимом числе туров делфийской процедуры. Оно во многом определяется спецификой экспертизы и ее целями. Однако на практике ограничиваются, как правило, четырехтуровыми экспертизами.

Таким образом, анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры,- основные особенности метода Делфи.

5.40. Система отслеживания внешней среды

Для результативного изучения состояния компонентов макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов (рис. 5.47). Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Рис. 5.47. Принципиальная схема оценки и анализа внешней среды организации

Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных значимых факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Контрольные вопросы

1. Для чего проводится декомпозиция целей организации? Какой инструментарий может для этого использоваться?
2. Каким образом можно учесть в планировании цели высшего руководства?
3. В каком случае целесообразна стратегия диверсификации согласно матрице возможностей по товарам и рынкам?
4. Что включает в себя стратегия оптимальных издержек по модифицированной модели М. Портера?
5. Что входит в PEST-анализ макроокружения?
6. Из каких частей состоит матрица профиля среды?
7. По каким параметрам производится анализ конкурентных сил в модели М. Портера?
8. Каков порядок применения формы EFAS?
9. Что позволяет анализировать модель цепочки ценностей?
10. Для решения каких проблем пригодна диаграмма Омаэ?
11. Чем отличаются методы поиска новых СЗХ по уровню рентабельности?
12. В чем преимущества применения матрицы баланса жизненных циклов?
13. Каким образом можно разграничить сферы применения различных модификаций матрицы БКГ?
14. В каком случае осуществляется селективный рост согласно матрице McKinsey - General Electric?
15. Какие факторы анализа используются в матрице СПбГТУ?
16. Какие факторы анализа используются в модели Д. Абеля?
17. Каким образом описывается избирательное развитие организации согласно матрице ADL?
18. Какова сфера применения матрицы баланса поля сил и поля сил участников события, насколько они пересекаются?
19. Опишите логику модели количественной оценки достижения стратегических целей.
20. Как вы считаете, применим ли метод общеорганизационной самоэкспертизы при реинжиниринге бизнес-процессов?
21. Опишите фундаментальные блоки QFD.
22. Для чего применяется морфологическая матрица?