Моделирование ситуаций и разработка решений
8.3.8. Характеристика методов принятия решений на основе способов, связанных с управлением персоналом
Методы принятия решений, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом, позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.
Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (табл. 8.6).
Демократический стиль, ориентированный на отношения | Авторитарный стиль, ориентированный на работу | |||||
|
Применение власти лидером |
|||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):
- - лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
- - лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
- - лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;
- - лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
- - лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;
- - лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
- - лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.
Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.
Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя - наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а, следовательно, и уровень НПР.
Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по 8-балльной шкале:
- дружелюбие (недружественный (1 балл) - дружественный (8 баллов));
- приятность (неприятный (1 балл) - приятный (8 баллов));
- восприимчивость (все отвергающий (1 балл) - все принимающий (8 баллов));
- напряженность (напряженный (1 балл) - расслабленный (8 баллов)).
Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом, т. е. очень позитивно, ориентирован на отношения (руководитель с высоким НПР), а руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (табл. 8.7).
Характеристика / Балл | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Отношения с подчиненными | Хор. | Хор. | Хор. | Хор. | Плох. | Плох. | Плох. | Плох. |
Структурированность работы | Выс. | Выс. | Низ. | Низ. | Выс. | Выс. | Низ. | Низ. |
Должностная позиция лидера | Сильн. | Слаб. | Сильн. | Слаб. | Сильн. | Слаб. | Сильн. | Слаб. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Эффективность достигается | Руководитель ориентирован на работу (низкий НПР) | Руководитель ориентирован на отношения (высокий НПР) | Руководитель ориентирован на работу (низкий НПР) | |||||
Благоприятность ситуации |
Высокая |
|
|
В модели Херсея и Бланшарда (рис. 8.8) оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (C) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.
Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: З1 - низкая, З2 - ограниченная, З3 - достаточная, З4 - высокая.
Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 - указующий (авторитарный), С2 - убеждающий, С3 - участвующий, С4 - делегирующий полномочия.
При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности подразделения (организации) - низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы. При стиле руководства делегирующем полномочия и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой и самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах. При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.
Таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает ответ на ряд вопросов. В современных условиях быстро меняющейся обстановки многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров. Каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами, подобными описанным выше.
Одни из рассмотренных методов дают предварительную оценку события, как отправную точку принятия решений, другие - формируют алгоритм окончательного решения. Одни методы ориентированы на логические рассуждения, другие на точные расчеты, включая процессы оптимизации.
При принятии глобальных решений могут быть использованы совокупности предложенных групп методов.