Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 25.01.2011 | Доступ: свободный | Студентов: 6659 / 1948 | Оценка: 4.32 / 4.06 | Длительность: 14:47:00
ISBN: 978-5-9963-0466-0
Дополнительный материал 2:

Примеры проектных документов

< Дополнительный материал 1 || Дополнительный материал 2: 123456789101112

Процедуры обеспечения проекта персоналом

Процедура набора персонала

Пошаговая процедурная модель создания проектной команды

  1. Организовать встречу, посвященную началу проекта. Знакомство членов команды друг с другом. Тимбилдинги для развития взаимоотношений. Распределение работы таким образом, чтобы использовать имеющиеся ресурсы и сильные стороны членов команды лучшим образом. 2.
  2. Определить роль команды внутри организации. Соотнести процессы и системы с другими проектами и системами. 3.
  3. Построить рабочие взаимоотношения внутри команды. 4.
  4. Установить и поддерживать общение (в т.ч. используя компьютерные технологии). 5.
  5. Учитывать мнение всей команды. 6.
  6. Соотнести цели, которые стоят перед каждым из членов команды, с личными предпочтениями и целями. 7.
  7. Уменьшить привлечение аутсорсинга для выполнения разовых задач. 8.
  8. Поощрять разрешение трудностей в конструктивной манере.

Процедура премирования

По результатам очередного этапа проекта проводится анализ достигнутых результатов. При этом учитываются результаты, достигнутые каждым участником в соответствии с их полномочиями. Участникам проекта назначается премия, если результаты проекта совпадают или превосходят ожидания от проекта в соответствии с компетенцией сотрудников.

Процедура обеспечения безопасности

В соответствии с Трудовым кодексом регулируется обеспечение безопасности труда. Ответственным за обеспечение безопасности назначается руководитель проекта со стороны Исполнителя.

План управления коммуникациями

В организационной схеме проекта с участием двух команд - команды Исполнителя и команды Заказчика - должны быть предусмотрены как формальные, так и неформальные организационные взаимодействия. Формальные взаимодействия всегда обеспечиваются официальными документами, такими как протоколы совещаний, служебные записки, приказы, распоряжения и т.д. Неформальные взаимодействия не должны обеспечиваться документально.

Взаимодействия по вертикали управления внутри одной команды: куратор (спонсор) проекта - руководитель проекта - команда проекта, - должны быть формальными и поддерживаться официальными документами. Взаимодействия руководителей проекта компании "Client Company" и "Big&Co" также являются формальными и должны оформляться официальными документами. Допускаются неформальные взаимодействия между кураторами проекта и членами команд проекта от компании "Client Company" и "Big&Co". Схема взаимодействия компаний "Client Company" и "Big&Co" в проекте представлена на рисунке.

Схема взаимодействия "Client Company" и "Big&Co".

Предмет коммуникации:Отчеты о проделанной работе

Цель:Контроль хода выполнения работ

Частота:Ежедневный, еженедельный и ежемесячный

Даты начала/завершения:Конец отчетного периода (дня, недели, месяца)

Формат/средство связи:По электронной почте и в бумажном виде

Ответственное лицо:Каждый участник команды

Процедуры управления коммуникациями

Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат подробную информацию о состоянии проекта и включают в себя накопленные знания, журналы регистрации проблем, отчеты о завершении проекта и выходы других областей знаний.

Процедура предоставления отчетов по исполнению

  1. Сбор информации и формирование отчета участниками проекта.
  2. Передача отчета участниками команды проекта как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика в электронном и бумажном виде вышестоящему руководству.
  3. Передача отчета руководителю проекта со стороны Исполнителя или Заказчика.
  4. Передача отчета от руководителя проекта со стороны Исполнителя руководителю проекта со стороны Заказчика и наоборот.
  5. Формирование и предоставление отчетов руководителями проектов со стороны Заказчика и Исполнителя спонсорам проекта со стороны Заказчика и Исполнителя соответственно.
  6. Формирование и предоставление отчетов руководителями проектов руководству своей компаний.

Процедура распространения информации

  1. Своевременный сбор информации.
  2. Обеспечение доступа к информации для совместного использования.
  3. Применение различных способов передачи информации как в устной (при неформальном взаимодействии участников), так и в письменной (при формальном взаимодействии) форме, а также использование электронного оборудования для коммуникации, электронных инструментов для управления проектом.

Процедура анализа накопленных знаний

  1. На протяжении всего жизненного цикла проекта основные участники должны выявлять накопленные знания, относящиеся к техническим, управленческим и процедурным аспектам проекта.
  2. На всем протяжении проекта накопленные знания собираются, формализуются и размещаются в определенном месте.
  3. Проведение совещаний по анализу накопленных знаний
  4. Определение успехов и неудач проекта.
  5. Выработка рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проекта в будущем.
  6. Обновление базы накопленных знаний.
  7. Обновление правил, процедур и процессов, принятых в компании.
  8. Приобретение дополнительных навыков ведения бизнеса.
  9. Общее улучшение продукта или услуги.
  10. Обновление плана управления рисками.

План управления рисками

Ответственным лицом для организации работы с рисками назначается руководитель проекта со стороны компании "Big&Co".

Процедуры управления рисками

Процедура планирования управления рисками

После инициации проекта команда проекта проводит рабочее совещание для разработки плана управления рисками. В совещании принимают участие члены команды проекта, другие лица, заинтересованные в успешном завершении проекта, а также представители компании, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них.

На основе анализа описания содержания проекта составляется базовый план проведения операций по управлению рисками с распределением ролей между членами команды.

Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Участникам совещания раздаются анкеты-интервью для выявления рисков проекта. В этой анкете лицам, заполняющим ее, предлагается сформулировать влияние исполнения каждой из работ проекта на выполнение проекта в целом, а также назвать риски, которые могут препятствовать выполнению проекта (достижению его целей), оценить вероятность их наступления, существенность последствий, предполагаемые методы управления. Для этого анкетируемым лицам предлагается классификация рисков и разработанная рабочей группой на основе практик риск-менеджмента шкала.

Шкала оценки влияния рисков

Количественная характеристика Очень низкое Низкое Умеренное Высокое Очень высокое
Объект влияния 0,05 О,1 0,2 0,4 0,8
Стоимость Незначительное увеличение Увеличение<5% Увеличение5-10% Увеличение 11-20% >20% увеличение
Сроки Незначительное увеличение Увеличение сроков <5% Увеличение 5-10% Увеличение 11-20% >20% увеличение
Качество Изменения незаметны Незначительные изменения Изменения не требуют согласования Неприемлемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно

Итогом реализации процедуры планирования управления рисками является документ "План управления рисками".

Процедура идентификации рисков

Идентификация рисков предусматривает определение рисков (в соответствии с приведенной классификацией рисков), способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

Участники заполняют анкету-интервью для выявления рисков проекта, где каждый заполняющий выражает свое субъективное мнение по предполагаемым лично им рискам проекта, характеристики рисков, причины появления рисков и их возможные последствия. Также в анкете указывается владелец процесса управления рисками, применяемые методы управления риском и регламентирующие документы. При заполнении столбцов анкеты-интервью каждый должен исходить из известной ему информации. В случае если заполняющий анкету не владел информацией, в соответствующем месте анкеты ставился прочерк.

После заполнения анкеты сдаются ответственному лицу по работе с рисками.

После коллегиального анализа сданных анкет назначенное лицо, ассистент руководителя проекта компании "Big&Co" , заполняет реестр рисков проекта.

Форма реестра рисков

Дата возникновения риска Дата регистрации риска Наименование риска Описание риска Инициатор Причины, вызвавшие риск Последствия Владелец риска Дата окончания действия риска
1
2

Независимо от анкетирования, проводится анализ имеющейся документации, оценка потенциала и окружения проекта с помощью SWOT.

Вновь выявленные риски вносятся в реестр ассистентом руководителя проекта компании "Big&Co"

Риски, выявляемые на дальнейших этапах проекта, необходимо вносить в Реестр рисков.

По итогам анкетирования, анализа документации и анализа SWOT был составлен первоначальный список рисков по категориям.

Классификация рисков.

Категории рисков Риски
1 Организационные
  • Отсутствие или несвоевременное выделение необходимого количества специалистов заказчика требуемой квалификации для выполнения работ
  • Сопротивление конечных пользователей, неприятие результатов проекта
  • Неполнота, несвоевременность или некорректность бизнес-информации, передаваемой Заказчиком Исполнителю в ходе проекта
  • Сложность эксплуатации системы
2 Технологические
  • Отсутствие интерфейсов взаимодействия со смежными системами
  • Отказ от использования стандартной функциональности решения и замена ее на самостоятельные разработки
3 Процессные
  • Изменения структуры компании и/или методов ведения бизнеса
  • Изменение целей, задач и подхода к реализации проекта на поздних стадиях проекта
  • Существенное изменение состава проектной команды со стороны Заказчика или Исполнителя
  • Возникновение ложного представления у заказчика о результатах проекта
4 Внешние
  • Вероятность нарушения обозначенных условий контракта, отсутствие санкций.
5 Юридические
  • Вероятность нарушения обозначенных условий контракта, отсутствие санкций.
6 Методологические
  • Требование чрезмерной конфигурации со стороны Заказчика
  • Незнание методологии

Процедура качественного анализа рисков

Качественный анализ рисков производится после процесса идентификации рисков.

Посредством общения с опытными специалистами компании определяется вероятность возникновения риска и потенциальное воздействие каждого из рисков на проект, риски ранжируются по вероятностям, и составляется матрица вероятностей и последствий. Матрица вероятностей и последствий позволяет отслеживать миграцию рисков.

Матрица вероятностей и последствий

Последствия
Вероятность 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,8 0,04 0,08 0,16 0,32 0,64
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,6 0,03 0,06 0,12 0,24 0,48
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,4 0,02 0,04 0,08 0,16 0,32
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,2 0,01 0,02 0,04 0,08 0,16
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
< Дополнительный материал 1 || Дополнительный материал 2: 123456789101112
Олег Антонов
Олег Антонов
Илья Макаренко
Илья Макаренко

Добрый день.

Вопрос №1

Какова стоимость получения диплома о мини-МБА по данному курсу? Или ориентироваться на указанную на сайте?

Вопрос №2

Возможно ли начать обучение без потери результатов, не отправив документы на зачисление, а отправку выполнить позже?