Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 25.01.2011 | Доступ: свободный | Студентов: 6443 / 1827 | Оценка: 4.32 / 4.06 | Длительность: 14:47:00
ISBN: 978-5-9963-0466-0
Лекция 6:

Планирование рисков проекта

< Лекция 5 || Лекция 6: 123 || Лекция 7 >
Аннотация: Основные понятия управления рисками. Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий. Методики идентификации рисков. Организация управления рисками. Пример процедуры управления рисками.

Основные понятия управления рисками

Риск проекта - это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [23]. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Событие риска - потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [23].

Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие риска наступит [23]. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.

Величина риска - показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) - сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта.

Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками - документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию [18].

Методология - определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками.

Роли и обязанности - раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.

Бюджетирование - определяет бюджет для управления рисками проекта.

Временные рамки - устанавливают частоту процессов управления рисками.

Инструменты - раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.

Контроль - раздел, определяющий формат плана реагирования на риски.

Отчетность - определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.

Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) [11]. MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков, их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 5.1) Для ведения крупных проектов "стандартного" набора методов оказывается недостаточно [15].

Таблица 5.1. Примеры управления рисками
Масштаб проекта Число работ Число подпроектов Связность работ Методы управления
Малый too Нет Низкая PMI 1PMI (Project Management Institute) - Институт Управления Проектами, базирующийся в штате Пенсильвания, США. В настоящий момент представляет международное сообщество, объединяющее более 280 тысяч профессиональных руководителей проектов. , FMEA MSF, личный опыт руководителя
Средний 50-100 Единицы Низкая, средняя Стандартные методики ( ASAP 2ASAP (Accelerated SAP) - методология внедрения ERP-системы SAP R/3 компании SAP. , PJM 3PJM (Project Management) - методология внедрения ERP-системы Oracle Appications корпорации Oracle. , PMI), SPICE4SPICE (Software Process Improvement Capabilities and dEtermination) - оценка и улучшение процессов разработки ПО. , COBIT
Крупный 100-1000 От нескольких десятков до нескольких сотен Высокая Проработаны слабо

Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков. Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].

На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:

  • утвердить систематический подход к определению рисков, их оценке и обработке.

    Системный подход предполагает введение классификации рисков, определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков. В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;

  • идентифицировать риски.

    К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков, а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков. Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях.

Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий

Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков. Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до "почти наверное", или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности [11]. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.

При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость, содержание или качество). В табл. 5.3 представлена шкала для оценки угрозы риска, определенного в денежном выражении.

Таблица 5.2. Семиуровневая оценка вероятности возникновения риска
Интервал вероятностей Значение вероятности, используемое для вычислений Словесная формулировка Числовая оценка
От 1% до 14% 7% крайне маловероятно 1
От 15% до 28% 21% низкая вероятность 2
От 29% до 42% 35% скорее нет 3
От 43% до 57% 50% 50-50 4
От 58% до 72% 65% возможно 5
От 73% до 86% 79% весьма правдоподобно 6
От 87% до 99% 93% почти наверняка 7
Таблица 5.3. Шкала для оценки последствий риска, измеряемых в деньгах
Оценка Денежное выражение
1 до $100
2 $100-$1000
3 $1000-$10,000
4 $10,000-$100,000
5 $100,000-$1,000,000
6 $1,000,000-$10 миллионов
7 $10 миллионов-$100 миллионов
8 $100 миллионов-$1 миллиард
9 $1 миллиард-$10 миллиардов
10 свыше $10 миллиардов

Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.

Таблица 5.4. Шкала для оценки последствий риска, измеряемых отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта
Оценка Перерасход средств Календарный график Технические условия
1 (низкая) до 1% сдвиг на 1 неделю небольшая потеря производительности
2 (средняя) до 5% сдвиг на 2 недели умеренное снижение производительности
3 (высокая) до 10% сдвиг на 1 месяц серьезный ущерб для производительности
4 (критическая) от 10% сдвиг более 1 мес. задача не может быть выполнена
Таблица 5.5. Определение шкалы оценки воздействия для четырех целей проекта
Определенные условия для шкалы оценки степени возможного влияния риска (показаны только примеры негативных воздействий)
Цель проекта Показаны значения по относительной и числовой шкалам
Очень низкое Низкое Умеренное Высокое Очень высокое
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Стоимость Незначительное увеличение Увеличение < 5% Увеличение 5-10% Увеличение 10-20% Увеличение > 20%
Сроки Незначительное увеличение Увеличение < 5% Увеличение 5-10% Увеличение 10-20% Увеличение > 20%
Содержание (объем) Изменения незаметны Незначительные изменения Значительные изменения Неприемлемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно
Качество Изменения незаметны Незначительные изменения Изменения требуют согласия клиента Неприемлемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно

Матрица воздействия (вероятностей и последствий) рисков

Рис. 5.1. Матрица воздействия (вероятностей и последствий) рисков

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, "очень низкий", "низкий", "средний", "высокий" и "очень высокий", расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 - 0,3 -0,5 - 0,7 - 0,9 или 0,05 - 0,1- 0,2 - 0,4 - 0,8. В табл. 5.5 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта [23].

Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий.

Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший [23]. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рис. 5.1) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска. Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска, в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рис. 5.1. Риски, имеющие очень высокую вероятность, но незначительные последствия, а также риски, имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками, не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски, которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).

< Лекция 5 || Лекция 6: 123 || Лекция 7 >
Илья Макаренко
Илья Макаренко

Добрый день.

Вопрос №1

Какова стоимость получения диплома о мини-МБА по данному курсу? Или ориентироваться на указанную на сайте?

Вопрос №2

Возможно ли начать обучение без потери результатов, не отправив документы на зачисление, а отправку выполнить позже?

Александр Медов
Александр Медов

Здравствуйте, прошел курс МБА Управление ИТ-проектами и направил документы на получение диплома почтой. Подскажите, сроки получения оного в бумажной форме?

: