Основные понятия дисциплины "Управление проектами"

Окружение проекта подразделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее окружение проекта включает условия реализации проекта, такие как культуру и стиль руководства, структуру организации, команду проекта, коммуникации, информационное и другое обеспечение. К существенным факторам внутренней среды относятся:

• организация проекта, которая определяет взаимоотношения между основными участниками проекта. Распределение прав, ответственности и обязанностей влияет на успех осуществления проекта;
• команда проекта - "мозговой центр", мотор и исполнительный орган проекта. От психологического климата в команде и уровня доверия между участниками и их слаженности зависит успех проекта;
• стиль руководства, который характеризует творческую активность лиц, принимающих решения относительно проекта и управления командой;
• методы и средства коммуникаций определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией
• участники проекта, которые преследуют различные интересы в проекте, формируют свои требования в соответствии со своими целями и мотивацией, тем самым оказывая влияние на проект своими интересами, компетенцией, степенью вовлеченности и заинтересованности;
• социальные условия проекта, например, уровень заработной платы, условия труда и техники безопасности и др.

В свою очередь, внешнее окружение проекта представлено предприятием и его окружением. Так, руководитель предприятия является источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляются собственные требования руководства, например:

• требования к результатам проекта,
• требования к реализации проекта,
• методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Само предприятие оказывает влияние на проект через:

• сферу финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.
• сферу сбыта, которая формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.
• сферы производства, материального обеспечения, инфраструктуры и прочего.

Заинтересованная сторона (участник или стейкхолдер) - любое лицо, которое само оказывает влияние на проект или подвергается влиянию проекта и результатам его реализации [3]. Перечень лиц, ролей, позиций и организаций, которые могут выступать в роли заинтересованных сторон проекта, достаточно обширен. Пример круга заинтересованных лиц представлен на рисунке 1.

Рис. 1-1. Схема заинтересованных лиц проекта

Систематическое наблюдение за окружением проекта - одна из важнейших функций руководителя проекта и его команды. Для руководителя проекта важно не только знать окружение проекта, но и обеспечивать связь проекта с ключевыми заинтересованными лицами и факторами для достижения максимального успеха проекта.

Жизненный цикл проекта - набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия [1, стр. 19]. Проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Фаза проекта - совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов [1, стр. 20]. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Обычно фазы имеют временные ограничения в виде начальной и конечной даты или контрольной точку. Примеры названий фаз [1, стр. 20]:

• разработка концепции,
• анализ целесообразности,
• требования заказчика,
• разработка решения,
• проектирование,
• испытания,
• ввод в эксплуатацию,
• анализ контрольных событий.

Поскольку для выполнения проекта создается команда, важная роль отводится разработке организационной структуры проекта. Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта - на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения продукты (например, информационной системы), количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации - Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

Организационная структура проекта - это соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта [4]. При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант - пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект - временное предприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими. Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне. Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества [4]. Чаще всего выделяют функциональный, проектный, матричный типы организационной структуры предприятия.

Функциональная организация - иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области, - функциональным руководителем (руководителем отдела).

Проектная организация - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта.

Матричная организация - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

В организациях, ведущих проектную деятельность, сформировались особые виды организационных структур и единиц, которые учитывают специфику такой деятельности. Согласно PMBOK®, в проектной деятельности используют ОУП (Офис управление проектами), виртуальную и гибридную структуры.

Офис управления проектами (ОУП, проектный офис - это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами. Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие [1, стр. 49]:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;
• разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

Виртуальная структура - организационная структура, где для организации рабочих групп используется структура сети с узлами в точках контакта с другими людьми [1, стр. 311].

Гибридная оргструктура использует сочетание различных типов оргструктур.

Визуально структуру команды проекта можно представить с помощью организационной диаграммы проекта, которая графически отображает членов команды проекта и их взаимосвязи в конкретном проекте [1, стр. 319].