Общие положения

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

• прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала);
• промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
• механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
• программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

• дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;
• обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;
• позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;
• способствуют сокращению общих издержек и т.п.

По срокам выполнения планы принято делить:

• на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;
• среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;
• краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т.п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

• объективных характеристик персонала (возраст, пол и т.п.);
• его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);
• перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается;
• кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы;
• с кем осуществляется взаимодействие);
• требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);
• потерь времени (по причинам);
• задач, выполняемых в процессе работы;
• характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
• продолжительности рабочего времени и отдыха;
• степени мобильности;
• плана замещения должностей;
• режима работы (односменный или многосменный);
• величины основной и дополнительной заработной платы, премий;
• социальных выплат;
• рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);
• физических, экономических, социальных условий труда и пр.

Требованиями к информации о персонале являются:

• простота (необходимый минимум данных);
• наглядность (использование таблиц, графиков);
• однозначность (нет неясностей);
• внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
• аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:

Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).
2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:
   • нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);
   • текущей (для компенсации отклонений от нормы);
   • перспективной.
   При этом потребность рассматривается в трех аспектах:
   • количественном (где, сколько);
   • качественном (в ком - специальности, квалификационные группы);
   • временном (когда).
   При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:
   • нужна ли данная работа вообще;
   • требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;
   • нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т.п.
3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).
4. Наилучшей альтернативы.
5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:
   • занятые должности;
   • вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т.п.).
   Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи:
   • с уходом на пенсию;
   • призывом в армию;
   • среднестатистической текучестью;
   • среднестатистической смертностью.
   Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей.