Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 09.12.2008 | Доступ: свободный | Студентов: 5879 / 1732 | Оценка: 4.60 / 4.23 | Длительность: 13:39:00
ISBN: 978-5-94774-944-1
Специальности: Руководитель
Лекция 1:

Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Лекция 1: 1234567 || Лекция 2 >

Организация работ при проектной структуре компании

При проектной организации работ, так же как и при матричной, для управления работами назначается Руководитель проекта, но занятость его на проекте не частичная, а полная. Специалисты, выделенные для выполнения проектных работ, подчиняются только Руководителю проекта до завершения проектных работ. Руководители отделов (функциональных подразделений), выделивших специалистов на проектные работы, не несут ответственность за качество их работы, в отличие от матричной структуры организации. Исходя из того, что при проектной структуре Руководитель проекта на 100% занят управлением проектом, напрашивается вопрос: а найдется ли такой Руководитель отдела или другой специалист с навыками управления, который бы на время проекта согласился отказаться от своей должности? Ведь для него возникает риск по окончанию проекта оказаться "не у дел". Решение подобной проблемы найдено в том, что в проектных структурах введена специальная должность - Руководитель проекта. В ряде организаций созданы отделы/департаменты Руководителей проектов, и только из их числа назначаются Руководители проектов. Таким образом, основное отличие проектной структуры компании от матричной - в наличии специально выделенной группы специалистов для управления проектами. Руководитель проекта назначается только из этой группы (отдела, департамента), в проекте он занят на 100% и наделен всеми полномочиями по привлечению и управлению ресурсами, принятию управленческих решений, в том числе и по финансовым вопросам в рамках установленного бюджета.

Таблица 1.4. Управление проектами в различных структурах
Характеристика проекта Структура организации
Функциональная Матричная Проектная
Слабая Сбалансированная Сильная
Полномочия руководителя проекта Нет Ограниченные умеренные От умеренных до высоких От высоких до абсолютных
Занятость руководителя проекта Нет частичная полная полная полная

Критерии выбора организационной структуры проекта, отвечающей целям и условиям осуществления проектов в конкретной компании, представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5. Критерии выбора организационной структуры проекта
Критерий выбора Функциональная Матричная Проектная
Решение проекта стандартное сложное новое
Сложность низкая средняя высокая
Продолжительность короткая средняя большая
Масштаб малый средний крупный
Важность не очень важный средней важности важный

Рекомендации по выбору организационной структуры:

  • Масштабные, долгосрочные и дорогостоящие проекты обычно требуют проектной структуры либо сбалансированной и сильной матричной структуры.
  • Мелкими, краткосрочными и малозатратными проектами можно управлять с помощью функциональной или слабой матричной структуры.

Матричная структура является оптимальной для большинства проектов, а также хорошим компромиссом между функциональной и проектной структурами.

Организационная схема проекта

После выбора организационной структуры проекта Руководитель проекта должен определить организационную схему, в которой будут отражены взаимосвязи команды проекта, отношения подчиненности.

Пример организационной схемы проекта, состоящей из команды Исполнителя и Заказчика, приведен на рис. 1.12.

Пример организационной схемы проекта

Рис. 1.12. Пример организационной схемы проекта

В организационной схеме проекта с участием двух команд - команды Исполнителя и команды Заказчика - должны быть предусмотрены как формальные, так и неформальные организационные взаимодействия. Формальные взаимодействия всегда обеспечиваются официальными документами, такими как протоколы совещаний, служебные записки, приказы, распоряжения и т. д. Неформальные взаимодействия не должны обеспечиваться документально. Взаимодействия по вертикали управления внутри одной команды: Куратор (Спонсор) проекта - Руководитель проекта - Команда проекта - должны быть формальными и поддерживаться официальными документами. Взаимодействия Руководителей проекта со стороны Заказчика и Исполнителя также должны оформляться официальными документами. Допускаются неформальные взаимодействия между Кураторами проекта и членами команд проекта от Заказчика и Исполнителя ( рис. 1.13).

Пример организации формальных и неформальных взаимодействий

Рис. 1.13. Пример организации формальных и неформальных взаимодействий
Лекция 1: 1234567 || Лекция 2 >
Надежда Артюх
Надежда Артюх
Курс Методологии проектирования и внедрения корпоративных информационных систем
Олег Антонов
Олег Антонов