Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 09.12.2008 | Доступ: свободный | Студентов: 5879 / 1732 | Оценка: 4.60 / 4.23 | Длительность: 13:39:00
ISBN: 978-5-94774-944-1
Специальности: Руководитель
Лекция 1:

Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Лекция 1: 1234567 || Лекция 2 >

Организация работ при функциональной структуре компании

При организации внедрения ИС в соответствии с функциональной структурой ( рис. 1.9), работа, как правило, происходит следующим образом:

  1. После продажи отделом маркетинга и продаж услуг на внедрение информационной системы Руководитель компании проводит совещание с участием руководителей отделов Программирования, Бизнес-аналитики, Консультаций и настроек ИС. Руководитель компании доводит до участников совещания содержание и сроки работ по внедрению, в соответствии с условиями договора. Руководители отделов получают задание организовать работу по выполнению условий договора в рамках компетенций отдела.
  2. Руководители отделов распределяют работу между сотрудниками отделов, контролируют качество и сроки ее выполнения, взаимодействуют с руководителями других отделов по смежным работам и по приему/передаче результатов работ из одного отдела другому. Например, отделом бизнес-аналитики был разработан в соответствии с Трудовым Кодексом РФ алгоритм расчета оплаты труда за ночные часы и праздничные дни. Разработанные алгоритмы передаются в отдел Программирования, где осуществляется программирование алгоритмов расчета. После завершения работ по программированию консультанты отдела Консультаций и настроек ИС проводят общую настройку системы с использованием разработанных алгоритмов расчета.
Пример организационной структуры консалтинговой компании

увеличить изображение
Рис. 1.11. Пример организационной структуры консалтинговой компании

Каждый отдел одновременно может работать по нескольким договорам в рамках своих компетенций. При организации работ проекта по функциональной структуре каждый руководитель отдела отвечает за работы своего отдела и не отвечает за выполнение результатов по проекту-договору в целом. Отсутствие выделенного специалиста, ответственного за итоговый результат, является главным недостатком функциональной структуры. Этот недостаток проявляется тем сильнее, чем большее количество проектов-договоров одновременно выполняются функциональным подразделением и чем больше функциональных подразделений участвует в выполнении проектных работ. Внедрение ИС при таком подходе может происходить как в известной миниатюре артиста А. Райкина - "за рукава костюма отвечает один, за пуговицы - другой, за воротник - третий и т. д., а за костюм никто не отвечает и виновного за брак не найти…".

При построении системы управления проектной деятельностью функциональную структуру целесообразно использовать, если работы по проекту могут быть выполнены одним функциональным подразделением (отделом).

Рассмотрим на том же условном примере организацию работ проекта, но уже не по функциональной, а по матричной структуре ( рис. 1.10).

Руководитель компании при матричной организации проектных работ назначает ответственного за достижение конечных целей договора и выполнение условий договора - Руководителя проекта (менеджера проекта). Руководителем проекта при матричной структуре может быть назначен один из руководителей отделов. Если нет особых требований и условий, то Руководителем проекта назначается Руководитель того отдела, который выполняет в данном проекте больший объем работ. При этом с Руководителя отдела, назначенного Руководителем проекта, не снимаются функции по управлению отделом. Другими словами, Руководитель проекта при матричной организации может быть частично задействован на проекте (не на 100%), и продолжать выполнять свои функциональные обязанности.

Руководитель проекта анализирует содержание, объем и сроки работ, на основании чего определяет, сколько и каких специалистов нужно для выполнения проекта. Руководитель проекта делает запрос Руководителям отделов на выделение специалистов с указанием их квалификации и процента занятости. В зависимости от объема той или иной работы по проекту, специалисты могут быть выделены как на полную, так и на частичную занятость. После того как специалисты выделены, Руководитель проекта формирует для них задания и координирует работы. Задания Руководитель проекта согласовывает с Руководителем отдела (функциональным руководителем). У выделенного на проектные работы специалиста при матричной организации работ два руководителя - Руководитель отдела и Руководитель проекта. Руководитель проекта, как было сказано выше, отвечает за конечные цели и результат, а Руководитель отдела (функциональный руководитель) несет ответственность только за промежуточный результат в рамках компетенций подразделения (отдела). Руководители проектов могут принимать решения только по организационным вопросам, функциональные руководители - по техническим (предметным) вопросам.

Достоинство матричной структуры - наличие ответственного за достижение целей проекта, недостаток - два руководителя у одного специалиста (консультанта), что часто приводит к межличностным конфликтам. При возникновении конфликта ресурсов проблема эскалируется вверх по иерархической структуре.

При матричной структуре организации проектных работ Руководитель проекта может быть наделен различной степенью полномочий. В зависимости от степени полномочий Руководителя проекта выделяют слабую, сбалансированную и сильную матричную структуру (таблица 1.4).

Лекция 1: 1234567 || Лекция 2 >
Надежда Артюх
Надежда Артюх
Курс Методологии проектирования и внедрения корпоративных информационных систем
Олег Антонов
Олег Антонов