Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 09.12.2008 | Доступ: свободный | Студентов: 5879 / 1732 | Оценка: 4.60 / 4.23 | Длительность: 13:39:00
ISBN: 978-5-94774-944-1
Специальности: Руководитель
Лекция 1:

Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Лекция 1: 1234567 || Лекция 2 >

Управление проектами базируется на общепринятой триаде концепций [ 4 ] :

  • формирование центров ответственности за исполнение проекта в целом (центров интегративной ответственности);
  • интегральное и прогнозирующее планирование (и контроль);
  • формирование и управление командой проекта.

Первая из указанных концепций предусматривает наличие в организации определенных должностей, предполагающих ответственность за выполнение проектов. Наиболее важные роли и сферы их ответственности представлены на рис. 1.4.

Каждой из указанных ролей вменяются определенные обязанности по управлению проектами.

На генерального менеджера возлагается:

  • обеспечение соответствия проектов стратегиям роста организации;
  • предоставление ресурсов для выполнения утвержденных проектов;
  • обеспечение применения соответствующих методик управления проектами в компании;
  • мониторинг общего хода работ по проекту и координация с другими видами деятельности компании;
  • разрешение конфликтов, для которых не найдены решения на более низком уровне;
  • оценка качества работы непосредственно подчиненных менеджеров.
Участники проекта и их задачи

Рис. 1.4. Участники проекта и их задачи

Спонсор проекта:

  • отвечает за расходование средств, инвестируемых в проект;
  • определяет бизнес-план проекта;
  • утверждает цели, содержание, расписание, бюджет проекта и вносимые в них изменения;
  • издает распоряжения и приказы по проекту, назначает менеджера проекта;
  • осуществляет мониторинг окружения проекта и информирует МП об изменениях, способных повлиять на выполнение работ;
  • отслеживает ход выполнения проекта и формирует стратегические указания;
  • разрешает переадресованные ему конфликты;
  • обеспечивает соответствие требованиям конечного результата проекта.

Менеджер проекта:

  • отвечает за получение желаемых результатов в рамках утвержденного бюджета и расписания проекта;
  • обеспечивает общее планирование и контроль проекта в течение всех фаз жизненного цикла;
  • взаимодействует с функциональными руководителями для определения объемов, сроков и стоимости (трудозатрат) работ.

Функциональный руководитель подразделения, участвующего в проекте:

  • отвечает за своевременное обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами;
  • объединяет требования (часто конфликтующие) всех активных проектов в подразделении;
  • осуществляет детальное планирование работ подчиненного персонала.

В большинстве случаев центральной фигурой в управлении проектом является менеджер проекта. Организация его управленческой деятельности в корне отличается от управления регулярно выполняемыми работами (см. таблицу 1.2) и это учитывается в содержании стандартов управления проектами.

Таблица 1.2. Различия между проектными и функциональными менеджерами
Менеджер проекта Функциональный менеджер
Имеет уникальную цель в каждом проекте, определенную в техническом задании Организует регулярное исполнение ряда стабильных функций
Руководит проектом, существование которого ограничено во времени Руководит постоянно действующим подразделением
Управляет временной командой, возможно, изменяющегося состава и двойного подчинения: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников
Обычно в подчинении - команда разнопрофильных специалистов Как правило, имеет в подчинении группу специалистов одной или смежных специальностей
Может не быть специалистом в предметной области проекта Обычно разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных
По окончании каждого проекта может оказаться "временно безработным" Стабильно занимает свою должность
Карьера в основном "горизонтальная", рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами Стремится сделать "вертикальную" карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере
Главная мотивация - бонус, зависящий от результатов проекта Основная часть мотивации - стабильный, фиксированный оклад

Концепция интегрального и прогнозирующего планирования означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать: расписание проекта, стоимость, риски, технические аспекты создаваемого продукта. Проектная документация должна содержать комплекс взаимоувязанных планов, а процедуры контроля - их регулярную проверку. В качестве примера можно привести комплекс планов проекта, рекомендуемый для использования управления проектом внедрения в методологии MSF:

  • коммуникационный план;
  • план разработки;
  • план обучения;
  • план мер безопасности;
  • план тестирования;
  • план финансирования;
  • план развертывания;
  • план закупок и материального обеспечения;
  • план пилотного внедрения.

И последней составляющей триады концепций является организация работоспособной команды и управление этой командой. Для решения этих задач в каждом проекте предусматривается следующий комплекс работ по управлению человеческими ресурсами: планирование и подбор персонала, формирование команды, развитие команды проекта, управление командой проекта.

Лекция 1: 1234567 || Лекция 2 >
Надежда Артюх
Надежда Артюх
Курс Методологии проектирования и внедрения корпоративных информационных систем
Олег Антонов
Олег Антонов