Процессы в рамках Построения стратегии. Портфель услуг и Каталог услуг

3.4. Возврат инвестиций

Возврат инвестиций в традиционном понимании значит окупаемость вложений, то есть отношение полученной прибыли к вложенному капиталу. В контексте ITIL Возврат инвестиций имеет несколько другое значение. Возврат инвестиций фактически является мерой возможного использования активов для увеличения ценности услуги. Приведем определение из официального глоссария ITILv3:

Возврат инвестиции (Return on investment или ROI) - измерение ожидаемых выгод от инвестиций. В простейшем случае это чистая прибыль инвестиций, деленная на стоимость инвестированных активов [1].

Компании используют ROI для принятия решения относительно вложений в развитие сервис-менеджмента, который сам по себе не несет явные тактические преимущества для бизнеса. ROI используется с позиции трех составляющих, входящих в любой проект - персонала компании, процессов и технологий. Далее производится их преобразование в количественные выходные параметры, соизмеримые с полезностью предлагаемых услуг и стоимостью их предоставления.

Рассмотрение инвестиций в таком контексте значительно облегчает нахождение ожидаемых выгод и соответственно определение показателя ROI. Другим результатом такого подхода является создание разносторонних, с точки зрения знаний, кросс-функциональных команд, делящих между собой ответственность за успех проекта. В таком случае люди из разных подразделений работают вместе, и никто не может больше возложить ответственность только на IT, или наоборот, так как становится очевидной взаимоответственность людей[9].

В ITIL представлено три подхода ROI:

• Бизнес-кейс - определение ключевых аспектов бизнеса, которые зависят от сервис-менеджмента.
• Предпрограммный ROI - техники для количественного анализа инвестиций в сервис-менеджмент (исходя из названия, применяемые до инвестирования);
• Постпрограммный ROI - техники для анализа инвестиций в сервис-менеджмент постфактум.

3.4.1. Бизнес-кейс

Бизнес-кейс - обоснование какой-либо значительной статьи расходов. Включает информацию о затратах, выгоде, вариантах реализации, сложностях, рисках и возможных проблемах [1]. Фактически, бизнес-кейс является инструментом принятия решений и планирования, который прогнозирует наиболее вероятные результаты деятельности бизнеса. Результаты могут отображаться количественно и качественно. На рисунке представлена структура бизнес-кейса из публикации "Service Strategy":

Рис. 3.10. Структура бизнес-кейса

Цели бизнеса, как правило, определяются достаточно обобщенно. Выделяют следующие типы целей:

1. операционные: минимизировать риски, увеличить эффективность, увеличить производительность и т.п.
2. финансовые: избежать издержек, увеличить доходы от активов, увеличить выручку и т.п.
3. стратегические: представить конкурентоспособные продукты, улучшить удовлетворенность заказчиков, повысить качество и т.п.
4. отраслевые: улучшить позицию на рынке, занять лидирующую позицию на рынке и т.п.

Если компания покупает услугу, она рассчитывает получить от нее поддержку осуществления поставленных целей. Внедренная услуга оказывает определенное влияние на бизнес, которое не имеет никакого значения без привязки к определенным бизнес-целям.

3.4.2. Пред-программный ROI

Сервис-менеджмент в некоторых случаях требует долгосрочного финансового планирования. Составление бюджета долгосрочных расходов распадается на две большие категории: решения по отбору и решения по распределению привилегий. Решение по отбору предполагает принятие решения относительно того, пройдет ли предлагаемая сервис-менеджментом инициатива установленную границу, например, минимальный возврат вложений. На этом этапе определяется в целом, пригоден ли инвестиционный проект для дальнейшего рассмотрения. Решения по выбору предполагает ранжирование инвестиционных проектов и распределение привилегий.

Есть два подхода для принятия решений относительно долгосрочных капиталовложений:

• Чистый дисконтированный доход (Net Present Value (NPV)) - это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Применим для принятия решений по отбору инвестиционных проектов.
• Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return (IRR)) - это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. Применим для принятия решений по распределению привилегий.

Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Значение разницы двух потоков - капиталовложения и прибыли - определяет, уместен ли данный инвестиционный проект:

• если NPV имеет положительное значение, тогда предложенный инвестиционный проект приемлем. Более того, он экономически эффективен, так как обещает принести больше, чем требуемый процент возврата инвестиций.
• если NPV равен нулю, тогда предложенный инвестиционный проект также приемлем. Он обещает принести прибыль, эквивалентную требуемому проценту возврата инвестиций.
• если NPV имеет негативное значение, тогда предложенная программа инвестиций неуместна. Она принесет меньше требуемого процента возврата.

Крупные компании обычно фиксируют обязательный процент возврата инвестиций. Это усредненная величина (в процентах или долях), которую компания должна заплатить пайщикам или кредиторам за использование их капиталов. Значение требуемого процента возврата инвестиций фактически является границей для принятия решений относительно рентабельности инвестиций.

NPV плохо подходит для ранжирования инвестиционных проектов, то есть для принятия решений по привилегиям. Его можно применить только при условии одинаковых инвестиций, что на практике встречается крайне редко. Для принятия решений относительно ранжирования предложенных альтернатив лучше использовать IRR.

Еще раз повторим, что IRR - это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. Наиболее простой способ подсчета IRR:

IRR=Требуемые инвестиции/Чистые ежегодные платежи. По полученному значению IRR вычисляется процент возврата ( с учетом заданного периода, обычно, 5 лет), который сравнивается с требуемым процентом возврата для данной компании. Если он меньше, то инвестиционный проект невыгоден.

Таким образом, при принятии инвестиционных решений IRR используется для расчета процента возврата альтернативных инвестиций. При выборе из нескольких инвестиционных проектов с разными IRR, выбирается проект с максимальным значением IRR.

3.4.3. Постпроектный ROI

Многие компании внедряют предложенные сервис-менеджметом решения без предварительного расчета выгодности инвестиций. Тем не менее, без четкого финансового определения желаемых целей и достигнутых результатов, они не могут измерить ценность, которую получили в результате инвестирования. Более того, на определенном этапе использования услуги могут потребоваться дополнительные вложения средств, и инвесторы захотят получить финансовое обоснование необходимости этих вложений. Постпроектный ROI предназначен для определения эффективности инвестиций после их вложения. На рис. 3.11 представлена схема постпроектоного ROI.

увеличить изображение
Рис. 3.11. Схема постпроектного ROI

Для начала необходимо определить цели инвестиционного проекта. Цели могут быть разными, например, "улучшить качество услуги", "внедрить лучшие производственные практики", "снизить совокупную стоимость владения" и т.п.

Сбор данных является очень важным этапом расчета ROI, так как от него зависит корректность и точность полученного значения. Цели инвестирования помогают определить источники и природу необходимых данных. Например, параметры измерения качества услуги или анкеты для опроса клиентов об уровне их удовлетворенности.

Далее результаты инвестиционного проекта должны быть изолированы. Используется несколько методов:

1. Прогнозирование. В данном методе чаще всего строится трендовая линия, чтобы спрогнозировать, что было бы, если бы анализируемый инвестиционный проект не был внедрен. Метод позволяет получить численные значения показателей.
2. Оценка влияния. Бывают случаи, когда прогнозирование использовать нельзя по причине отсутствия необходимых входных данных или сложности их измерения. Тогда применяется метод Оценки влияния. В простейшем случае, заказчики и инвесторы определяют уровень улучшений, принесенных внедрением инвестиционного проекта.
3. Контрольная группа. Техника подразумевает реализацию инвестиционного проекта в какой-то части организации. Полученная производительность сравнивается с другими частями организации, которые не участвовали в эксперименте[6].

Далее для того чтобы подсчитать ROI, полученные данные должны быть приведены к финансовым показателям. Техника приведения будет зависеть от конкретных данных.

После получения количественной оценки результата, необходимо оценить совокупные вложения в проект. Они включают в себя: затраты на планирование, проектирование и реализацию, затраты на оборудование, затраты на обучение. Далее ROI вычисляется по одному из рассмотренных выше методов: NPV или IRR, в зависимости от ситуации.

Таким образом, на этапе определения стратегии IT-организация выявляет ценность, которую может принести бизнесу, и продумывает, как эту ценность можно реализовать в виде конкретных услуг. Инструментом выявления услуг, которые могут принести ценность, является процесс Управления Портфелем услуг. Каталог услуг, которые поставщик может предложить в настоящее время, разработки новых услуг, улучшение существующих услуг, возможность передачи услуг на аутсорсинг и т.п. - всё это содержит в себе Портфель услуг, который отражает стратегию и потенциал IT-организации.

При формировании стратегии поставщик услуг должен уделять внимание финансовой стороне: правильно сформировать ценность услуги, осознать и измерить полную стоимость предоставления услуги, понять, какую прибыль сможет получить он сам, инвесторы и заказчики.