Методы и модели планирования стратегии предприятия

3.2. Методические основы формирования стратегии развития предприятия

При стратегическом планировании после определения исходных позиций (предпосылок) предприятия (см. раздел 3.1) формируется стратегия, которая должна быть относительно долгосрочной, обеспечивать хотя бы частичную согласованность соответствующих действий и подразумевать приемлемую вероятность ее успешного выполнения.

Для стратегического управления и планирования важно определить цели роста и направления развития. В наиболее подробно расписанных алгоритмах формирования стратегии каждое направление развития проходит три стадии трансформации: идея - стратегия - бизнес-проект (см. рис. 3.7).

Рис. 3.7. Стадии трансформации направлений развития

Из приведенной схемы видно, что направления развития могут принимать мысленные, качественные и количественные формы выражения. Алгоритм формирования стратегии развития предприятия, основанный на указанной схеме, показан на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Алгоритм формирования стратегии развития предприятия

Повышение качества разрабатываемой стратегии развития предприятия требует дополнить представленную схему трансформации процедурой выбора стратегии развития, так как необходимы как минимум две несопоставимые альтернативы, чтобы можно было провести их сравнительный анализ.

Предлагаемый алгоритм формирования стратегии развития предприятия может служить основанием для комплексного представления процесса разработки стратегии, состоящего из трех основных блоков (этапов). В свою очередь это позволит исследовать возможность применения существующих методов и подходов к оценке стратегии, выявить проблемы, связанные с совместным, взаимосвязанным использованием выбранных методов, определить направления их совершенствования (см. рис. 3.9).

На первом этапе формирования стратегии предусматривается разработка направлений развития предприятия (см. рис. 3.10).

В ходе стратегического планирования прежде всего определяются исходные предпосылки, которые используются при составлении различных планов на перспективу (см. рис. 3.4). Как правило, формируются две базы направлений развития предприятия (см. рис. 3.10). Одна из них должна быть получена на основе определения внешней позиции предприятия и возможностей ее развития, исходным пунктом формирования которой будут выявленные в процессе уже проведенного анализа ключевые факторы успеха (см. рис. 3.4). Другая базовая группа разрабатывается с точки зрения наилучшего использования и развития внутренних возможностей, исходный пункт которой - результат проведенного анализа в части структуры компетенций и навыков предприятия.

Чтобы каждое направление развития было обосновано наглядно, желательно представлять отдельным направлениям соответствующие характеристики, указывая преимущества и возможные проблемы (см. табл. 3.3).

Рис. 3.9. Методы оценки стратегии развития предприятия и направления их совершенствования

В итоге на первом этапе формируется общий перечень альтернативных направлений развития предприятия, составляющий определенную базовую группу. Созданные базы направлений представляют собой необходимую исходную информацию для разработки альтернативных стратегий развития предприятия.

Второй этап (см. рис. 3.8) предусматривает проведение качественной оценки возможных направлений развития и выделение среди них наиболее приоритетных, которые и будут составлять основу разрабатываемой стратегии. Формирование альтернативных стратегий должно проводиться в определенной последовательности с помощью выбранных критериев и методов (см. рис. 3.11).

Рис. 3.10. Первый этап формирования стратегии развития предприятия

В качестве рекомендуемых методов и подходов приняты: системы критериев, вербально-числовые шкалы и методы многокритериальной оценки (см. рис. 3.9).

Рис. 3.11. Второй этап формирования стратегии развития предприятия

Прежде всего следует получить индивидуальные экспертные оценки каждого направления развития (см. рис. 3.11), проводя расчеты в соответствии с указанными в табл. 3.4 процедурами.

Для выполнения первой процедуры выбираются критерии качественной оценки направлений развития, которые предназначены для измерения степени эффективности (вклада, полезности, ценности) каждой альтернативы в отношении достижения цели предприятия.

Обсуждая вопрос о числе критериев, необходимых для проведения качественной оценки, большинство авторов едины в том, что стратегия - категория многоаспектная, поэтому для ее оценки следует применять систему критериев. В то же время указывается, чтобы процесс анализа и оценки не был громоздким, а выбор определенной стратегии очевидным, следует ограничиваться небольшим числом критериев (не более трех, четырех). По возможности они должны удовлетворять следующим требованиям:

• быть ясными (понятными экспертам-практикам);
• некоррелированными (сводить к минимуму эффект взаимной корреляции);
• полными (образовывать группу, не нуждающуюся в дополнении другими критериями).

Следуя направлениям совершенствования методов оценки (см. рис. 3.9), были выбраны три критерия: уровень срочности, уровень готовности и уровень надежности реализации (см. табл. 3.4).

Уровень срочности показывает степень оперативности решения проблем, на устранение которых нацелено заданное направление. Требуется соответствующая реакция на возможности и угрозы внешней среды и своевременность.

Уровень готовности отражает степень готовности предприятия к реализации заданного направления в данный момент времени, что выражается в соответствии потенциала предприятия требованиям окружения. Для данного соответствия требуется достаточное количество ресурсов при реализации заданного направления стратегии.

Уровень надежности реализации является показателем, обратным к уровню риска, связанного с реализацией заданного направления. Требуется допустимый уровень риска, гибкость при реализации.

Определив систему критериев, необходимо перейти к выбору способов их оценки. Теория измерения располагает разнообразными по своим свойствам шкалами для определения значений критериев. По степени совершенства все шкалы делят на три группы:

• качественные - номинальные и ранговые;
• количественные - интервальные, абсолютные, относительные;
• балльные.

Таблица 3.4. Получение индивидуальных экспертных оценок каждого направления

Процедура	Краткое содержание процедуры
1. Оценка i-го направления j-м экспертом по трем критериям	Оценка проводится с точки зрения заданного для соответствующей базовой группы подхода к формированию конкурентных преимуществ по трем критериям (уровень срочности, уровень готовности и уровень надежности реализации) на основе вербальных характеристик, переводимых в количественные интервалы
	№п/п	Описание градации	Числовые значения	Балльные оценки
	1	Очень высокая	0,80-1,00	8-10
	2	Высокая	0,64-0,80	6,4-8
	3	Средняя	0,37-0,64	3,7-6,4
	4	Низкая	0,2-0,37	2-3,7
	5	Очень низкая	0,00-0,20	0-2
2. Индивидуальная оценка i-го направления j-м экспертом	Агрегирование осуществляется путем расчета расстояний до идеальной точки с координатами (10, 10, 10) от точек, координатами которых являются соответственно верхние и нижние границы интервалов, полученные по трем критериям
	Оценки по критериям		Расчет нижней и верхней границ интервала	Индивидуальная оценка aij - bij
	Уровень срочности	v1ij - w1ij
	Уровень готовности	v2ij - w2ij
	Уровень надежности	v3ij - w3ij

Для выбранных критериев оценки приоритетности направлений развития потребуется не только развернутая качественная шкала, но и правила, по которым соответствующим качественным характеристикам будут присваиваться баллы, т.е. предпочтительней использовать балльную шкалу измерений. Балльные шкалы занимают промежуточное положение между двумя вышеприведенными видами шкал (качественными и количественными). Оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов и начисляются по установленным правилам.

Среди существующих инструментов проведения экспертной оценки можно использовать шкалу Харрингтона (эталон вербально-числовых шкал), вбсуждая вопрос о числе критериев, необходимых для проведения качественной оценкре. Для оценки используются вербальные характеристики, детальное описание которых представлено в табл. 3.5.

Вербальные характеристики направления развития, полученные от каждого эксперта, переводятся в соответствующие количественные оценки (см. табл. 3.4). Шкала Харрингтона позволяет вербальным оценкам экспертов поставить в соответствие определенный числовой интервал и Евклидово расстояние до идеальной точки. В данном случае решается вопрос перехода от числовых интервалов к конкретным значениям, необходимым для расчета расстояния, наименьшие значения которого будут соответствовать наибольшей приоритетности направления. Проводится агрегирование индивидуальных экспертных оценок по каждому направлению (см. табл. 3.4, процедура 2).

Представляют интерес существующие способы многокритериальной оценки альтернатив, которые, как правило, рассматриваются в рамках различных методов решения многокритериальных задач (см. табл. 3.6).

Возможности использования приведенных методов должны рассматриваться с точки зрения их применения для многокритериальной оценки альтернатив, а не в качестве возможных способов оптимизации и выбора наилучшей стратегии. Для определения конкретного метода целесообразно обратиться к требованиям, сформулированным ранее в отношении критериев оценки, и использовать рекомендации авторов по применению многомерных статистических методов.

Таблица 3.6. Общая характеристика методов решения многокритериальных задач

Метод	Общая характеристика	Достоинства	Недостатки
Обобщенного критерия (F)	1. На основе использования аддитивной модели: 2. На основе использования мультикапликативной модели: где - коэффициент значимости частного показателя; Wi - значение i-го критерия векторной оценки W	Простота, понятность, оперативность, возможность регулирования значимости критериев	Подразумевает возможность компенсации одних качеств за счет других. Трудности с определением коэффициентов значимости
	3. где W1 - полезный эффект (прибыль); W2 - затраты	Простота, понятность, оперативность	Ограниченность применения - использование двух групп критериев, отражающих эффективность затрат
Целевого программирования	4. Агрегирование осуществляется с применением способов определения расстояний до некоторой идеальной точки W*. Функция агрегирования имеет вид F(W;W*), предполагает нормирование критериев	Возможность регулирования значимости критериев	Сложности с определением идеальной точки, выбор способа определения расстояния. Более сложные расчеты по сравнению с первыми тремя способами
Главного критерия	5. Агрегирование сводится к назначению одного критерия в качестве главного, F(W) = Wi. Далее требуется, чтобы остальные критерии Wi, i ≠ j удовлетворяли дополнительным ограничениям	Возможность решения задач методами линейного программирования	Выбор одного из критериев в качестве главного, сложность расчетов
Многошаговые методы	6. Представляют многошаговые модификации методов обобщенного и главного критериев, используют преимущественно 1-й, 2-й и 4-й способы агрегирования показателей. Производят пошаговую оптимизацию поиска решения наилучшего решения за счет ограничения области допустимых значений на основе информации о степени важности критериев	Гарантируют выбор оптимального решения, если все показатели W естественным образом упорядочиваются, преимущественно одного показателя по отношению к другому должно быть явным	Явный приоритет критериев. Сложность, трудоемкость расчетов, необходимость применения специализированных программ. Трудности, связанные с выбором функции агрегирования

После получения индивидуальных экспертных оценок каждого направления проверяется согласованность мнений экспертов и их комбинирование (см. рис. 3.11). Это вызвано тем, что, как правило, одни и те же направления оцениваются несколькими экспертами. Краткое содержание проведения процедур, связанных с согласованием и комбинированием оценок, представлено в табл. 3.7.

Таблица 3.7. Проверка согласованности мнений экспертов и их комбинирование

Процедура	Краткое содержание процедуры
1. Согласование оценок экспертов i-го направления	Оценки экспертов можно считать согласованными только в том случае, когда соответствующие им индивидуальные оценки i-го направления имеют общую область, т.е. когда max{aij; j = 1,..., J}<=min{bij; j = 1,..., J}, где J - число экспертов. Оценки экспертов, выходящие за пределы полученной области по согласованию с лицами, ответственными за принимаемые решения, исключаются из процедуры комбинирования
2. Комбинирование оценок экспертов i-го направления	Нижнюю и верхнюю границы интервальной комбинированной оценки (ai-bi) для i-го направления развития предлагается находить как средние арифметические величины соответственно от нижних и верхних значений индивидуальных оценок экспертов, прошедших обязательную проверку на согласованность: где JJ - число экспертов, оценки которых согласованы. В качестве обобщающей оценки приоритетности направления развития предлагается использовать медиану соответствующего интервала:

Проверку согласованности и комбинирования целесообразно проводить на основе итоговых оценок отдельно взятых направлений, а не отдельных оценок в разрезе используемых критериев. Чем больше общей области значений Евклидова расстояния, принадлежащей каждому из интервалов и выражающий индивидуальные оценки, тем больше степень согласованности.

При оценке альтернативы каждый эксперт исходит из своего собственного видения ситуации, поэтому мнения разных экспертов могут быть полярными. В теории принятия решений проверять степень согласованности мнений экспертов при использовании балльных оценок рекомендуется на основе ряда статистических характеристик.

Для комбинирования согласованных экспертных оценок заданного направления развития рассчитывают новый интервал значений Евклидова расстояния. Так как сопоставление интервальных комбинированных оценок связано с определенными трудностями, обобщающей оценкой заданного направления развития выступает медиана.

Расчет интервала значений Евклидова расстояния, соответствующего очень высокой оценке, должно характеризовать очень высокие значения оценок по всем трем критериям. При проведении расчетов для всех остальных градаций можно получить, например, следующую шкалу значений Евклидова расстояния (см. табл. 3.8).

Полученные оценки на основе указанной шкалы дадут возможность непосредственно перейти к процедуре выбора наиболее приоритетных направлений развития.

Заключительным шагом качественной оценки возможных направлений развития предприятия является формирование альтернативных стратегий развития (см. рис. 3.11). Для этого необходимо отобрать определенное число наиболее приоритетных и согласованных между собой направлений развития, принадлежащих к одной и той же базовой группе. Сформированные списки направлений, расположенных в порядке убывания степени их приоритетности, позволяют получить достаточно большое число альтернативных стратегий, отличающихся как по содержанию, так и по срокам их реализации и объемам требуемых вложений. Полноценно оценить разработанные варианты альтернативных стратегий можно только после их количественного описания.

На третьем этапе формирования стратегии развития предприятия (см. рис. 3.8) предусматривается проведение количественной оценки стратегии (см. рис. 3.12).

Рис. 3.12. Третий этап формирования стратегии развития предприятия

Рассматриваемый этап может включать два направления: выбор способов (форм) реализации стратегии и ее количественная оценка. Найденный способ реализации соответствующей стратегии будет являться ее количественным описанием, а полученное значение главного критерия - количественной оценкой.

На стадии выбора способа реализации стратегии принятые направления развития представляются как бизнес-проекты, мероприятия, программы развития и т.п. (см. рис. 3.7). Продуктом стратегического планирования или способом (формой) реализации стратегии в данном случае могут быть стратегический, инвестиционный или бизнес-план (проект).

После определения способа реализации альтернативных стратегий проводится их количественная оценка (см. рис. 3.12). Более подробно о формировании планов и проектов изложено в последующих разделах данной главы. Суть поставленной задачи заключается в том, что предлагается определить конкретные действия, необходимые для решения соответствующих проблем.

Методы и подходы, которые могут быть использованы при количественной оценке стратегии развития предприятия, указаны на рис. 3.9. Для такой оценки прежде всего необходимы критерии, с помощью которых можно определить наилучший вариант. Критерии выбираются из числа основных представителей, отражающих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (см. рис. 3.9).

Используются только наиболее широко применяемые на практике и в теории показатели, которые отражают результаты финансово-инвестиционной деятельности предприятия. Данное решение основывается на том, что показатели этой группы присутствуют во всех рассматриваемых системах, рекомендуются как для построения обобщающих показателей, так и для использования в качестве главных критериев (прибыль, рентабельность продаж, доходность акций и т.п.). Кроме того, все эти показатели имеют хорошо известные методики расчета, количественное выражение и общепринятое толкование.

Показатели могут быть разделены на три группы, отражающие результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Это показатели, измеряемые в абсолютном и относительном выражении, а также учитывающие фактор времени. Характеристики и методики расчета показателей с выделением достоинств и недостатков их применения на практике представлены в ряде работ.

Среди показателей первой группы наиболее значимым, с позиции методов оценки стратегии развития предприятия, является показатель чистой прибыли. Он выгодно отличается от других, так как является основным источником финансирования инвестиционной деятельности предприятия. Основная сложность его применения в качестве критерия связана с несопоставимостью значений показателей, полученных в разные периоды времени. Этот недостаток не устраняет возможности использования данного показателя в качестве главного критерия, а только свидетельствует о необходимости его доработки.

Основное достоинство показателей второй группы заключается в возможности соизмерить полученные результаты с некоторой базой сравнения. Это позволяет не просто количественно выразить полученные результаты, но и оценить их значимость.

Решить проблему объективной оценки стратегии развития предприятия можно, используя показатели третьей группы, учитывающие фактор времени для проведения результатов разных временных периодов к сопоставимому виду. Однако технология их построения позволяет учитывать движение прибыли и инвестиций только в разрезе инвестиционной деятельности и отражать возможность окупаемости проектов за счет прибыли, полученной в результате их реализации. Наибольший интерес в третьей группе представляют показатели чистого дисконтированного дохода и рентабельности инвестиций, так как логика их построения хорошо вписывается в поставленные задачи оценки стратегии.

Для количественного описания стратегий часто используют технологию метода прогнозирования денежных потоков. Выбор метода обусловливается следующими причинами:

• используют большинство авторов при формировании стратегии;
• является эффективным при согласовании разноплановых действий предприятия;
• приемлем для осуществления многовариантных расчетов различных последовательностей реализации планов (проектов), согласованных по имеющимся ресурсам, возможностям и срокам.

Метод прогнозирования денежных потоков основан на анализе притока и оттока денежных средств предприятия, полученных от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Денежный поток строится на основе прогнозов продаж и выплат. К сумме наличных средств на начало рассматриваемого периода прибавляют соответствующие поступления денежных средств, вычитают прогнозируемые выплаты и определяют предполагаемое состояние денежных средств на конец периода. Положительное сальдо реальных накоплений денег подтверждает эффективность инвестиций.

Выделяют несколько способов прогнозирования денежных потоков. Часто используют два основных метода расчета величины потока денежных средств: косвенный и прямой. Косвенный метод анализирует движение денежных средств по направлениям деятельности. При его использовании выделяют денежные потоки по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Прямой метод прогнозирования денежных потоков основан на анализе движения денежных средств по статьям прихода и расхода, т.е. по бухгалтерским счетам.

При прогнозировании можно применять одну из моделей движения денежного потока - для собственного инвестиционного капитала.

Метод прогнозирования денежных потоков позволяет составить согласованную последовательность планов, проектов. В то же время использование метода для непосредственного количественного описания возможных вариантов практической реализации стратегии сопряжено с такими проблемами, как:

• краткосрочный характер прогнозов;
• использование большого числа показателей;
• сложность и трудоемкость рассмотрения большого числа возможных вариантов практической реализации стратегии.

Для решения указанных проблем требуется свести весь прогноз денежных потоков только к количественному описанию качественных представлений о деятельности предприятия. Выявить возможную нехватку или избыток денежных средств в ближайшем будущем и планировать соответствующие меры по их использованию. Для решения этой задачи используются существующие программные продукты, а также строятся имитационные модели движения денежных средств. Подробно об использовании метода прогнозирования денежных потоков при разработке стратегии финансирования инвестиционного проекта изложено в разделе 3.4.

Поскольку для учета фактора риска инвестиционных вложений предполагается разрабатывать сценарии развития, это потребует изменения ограничений, которым будет соответствовать другая наилучшая последовательность реализации планов (проектов) и другое значение главного критерия. В итоге будет получен не один, а несколько вариантов количественного описания стратегии, каждый из которых является лучшим в рамках своего сценария.

Как правило, при использовании сценарного метода предусматривают как минимум три варианта развития ситуации на рынке: пессимистический, оптимистический и рациональный, в разрезе которых оценивают возможные исходы по каждой альтернативной стратегии. В теории принятия решений нет конкретных рекомендаций по содержанию требуемых сценариев применительно к оценке стратегии, так как при их построении часто используется имитационная модель движения денежных средств. Логично использовать соответствующие значения главного критерия, в то время как входные данные сценариев требуют своего определения.

Предположим, будут разработаны три альтернативные стратегии. Так как наилучшие варианты реализации планов (проектов) по всем разработанным сценариям будут выбраны в рамках каждой из трех альтернатив (см. рис. 3.13), число рассматриваемых ситуаций возрастет в три раза.

Рис. 3.13. Схема применения сценарного метода

На основе полученных данных строится матрица исходов (см. табл. 3.9).

Рассмотрим основные правила принятия решений, применяемые в среде неопределенности и риска (см. рис. 3.9). По свидетельству автора, можно выделить семь таких правил, основываясь на существующих в литературе рекомендациях.

Правило № 1 - определяется самая вероятная ситуация, в рамках которой выбирается стратегия, имеющая наибольшее значение главного критерия.

Таблица 3.9

Правило № 2 - экспертным способом каждому сценарию присваивается соответствующая вероятность его реализации, что дает возможность выбрать стратегию, которой соответствует наибольшее математическое ожидание величины главного критерия:

Правило № 3 - исходит из принципа максимина. Оно разработано в применении к управленческим решениям И. фон Нейманом, О. Моргенштерном и А. Вальдом, его задачей является полное исключение риска. В этом случае по каждой стратегии из всех возможных для нее исходов отбирается минимальный. Далее выбирается альтернатива, которой соответствует максимальный из полученных минимальных исходов.

Такую модель принятия решений принимают исходя из того, что условия хозяйственной деятельности будут неблагоприятными. Не следует ставить маловероятных задач. Надо пробовать выбрать лучшее из всего возможного при потенциально неблагоприятных обстоятельствах. Правило, о котором идет речь, справедливо называют "правилом осторожного пессимиста".

Правило № 4 - принцип минимального риска. В этом случае исходят из необходимости минимизировать максимальный риск. Для этого в каждом варианте развития ситуации из максимального значения главного критерия для данного сценария вычитают соответствующие значения главного критерия и получают недоборы по всем стратегиям, кроме одной. Далее для каждой стратегии из соответствующих ей недоборов до максимально возможной величины выбирается максимальный. В итоге выбирается альтернатива, которой соответствует минимальный из полученных максимальных недоборов. Принятие решений на основе этого принципа Л. Савидж назвал "политикой боязливого управляющего".

Правило № 5 - основано на критерии пессимизма-оптимизма ("принципе Гурвица"). Задача заключается в нахождении оптимума между минимальными и максимальными значениями главного критерия для каждой стратегии:

Правило № 6 - критерий Лапласа ("принцип недостаточного основания"). Принимается, что наступление каждой ситуации одинаково вероятно, поэтому избирают стратегию, которой соответствует максимально возможная средняя прибыль. Отметим, что это правило является частным случаем второго правила при условии, что: p₁=p₂=p₃=¹/₃.

Правило № 7 - правило Коха, разработанное немецким профессором Х. Кохом и развитое Д. Шнайдером. Оно исходит из предпосылки, согласно которой хозяйствующий субъект (предприниматель, менеджер) хочет быть уверенным в том, что его представления о будущем и связанные с ними решения не приведут к убыткам или неприемлемо низкой прибыли. Это так называемая программа-минимум - предварительная задача для достижения в долгосрочном плане максимальной прибыли.

Чтобы гарантированно обеспечить минимально приемлемую прибыль, в расчет правильного варианта решения вводятся страхующие компоненты: создание ликвидных резервов, частичная передача риска финансовым партнерам, обеспечение гибкости производственного аппарата, т.е. возможности его переключения на производство других товаров или услуг. Проведение таких страхующих мер требует дополнительных затрат и снижает прибыль.

Окончательное решение зависит от вероятностных ожиданий экспертов. Если все возможные ситуации (С₁, ..., С_n) одинаково вероятны, следует использовать второе правило, если ситуации вероятны в различной степени - применяют первое правило принятия решений.

Следует заметить, что не существует "железных правил" принятия управленческих решений, гарантирующих высокие результаты работы предприятия на все случаи жизни. Однако уже разработанные правила при наличии точной и достоверной информации, а также ее верной обработке и оценке могут помочь руководству предприятия в принятии стратегических решений. Такая помощь требуется в тех случаях, когда при выборе стратегии нет четкого представления ни о приоритете определенной альтернативы, ни о вероятностях наступления разработанных сценариев. В противном случае руководитель будет интуитивно ориентироваться на более вероятный сценарий или априори выбранную им альтернативу и скорее всего будет настаивать на таких значениях вероятностей, какие подтвердят его выбор. В этом случае процедура выбора будет формальной.

Интерес к беспристрастному использованию представленных правил, пусть не для окончательного выбора, но хотя бы для получения первоначального варианта, который можно использовать для дальнейших рассуждений, может возникнуть только при отсутствии четких предположений о развитии ситуации в будущем. Это означает, что все сценарии можно считать равновероятными. Следовательно, первое правило не даст каких-либо результатов, так как наиболее вероятная ситуация не определена, седьмое правило сведется ко второму, которое в свою очередь совпадет с шестым. Так как пятое правило использует субъективный коэффициент вероятности I, то в целях избежания возможного произвола при манипулировании значениями этого показателя предлагаем исключить его из списка возможных правил.

В результате остаются третье, четвертое и шестое правила, которые органично дополняют друг друга, акцентируя наше внимание как на уровне доходности, так и на величине риска. Многие авторы отмечают, что если несколько критериев указывают на одну и ту же альтернативу, сомнений в ее приоритетности быть не может. Однако в случае противоречивых рекомендаций, полученных с точки зрения различных критериев, вопрос о приоритете остается открытым. Проблема заключается в отсутствии какой-либо взаимосвязи между критериями, что не позволяет соизмерить, например, уровень доходности и соответствующий ему уровень риска, а следовательно, невозможно привести логичные аргументы в пользу того или иного правила. Появляется необходимость в разработке алгоритма взаимосвязанного совместного использования принципа максимина, принципа минимаксного риска и критерия Лапласа для окончательного выбора стратегии развития предприятия.