Реализация плана коммуникаций и обучение пользователей. Подготовка перехода к следующей фазе

Управление расписанием проекта

При составлении расписания могут возникнуть ситуации, когда дата окончания проекта по расписанию будет более поздней, чем дата завершения проекта, утвержденная заказчиком, или, наоборот, более ранней; еще чаще такая ситуация встречается на этапе исполнения проекта или когда происходит детальное планирование очередной фазы (метод набегающей волны). Один из наиболее эффективных способов произвести оптимальное сокращение плановой длительности проекта - это использовать метод сжатия расписания. Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта. Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход.

При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта. Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска.

Многие из собственной практики знают, что сокращение одних операций является более дорогостоящим, чем сокращение других.

Чтобы определить, сокращение каких операций обойдется дешевле, производят вычисление крутизны "стоимость/время", характеризующей стоимость сокращения длительности операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции используют следующую формулу:

Формула 4 Расчет крутизны стоимость/время

Крутизна стоимость/время = (сжатая стоимость - нормальная стоимость)/(нормальная длительность - сжатая длительность).

Расчет крутизны позволяет определить операцию, сжатие которой будет иметь наименьшую стоимость. Следует также отметить, что сжатию подлежат только операции, которые лежат на критическом пути. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Таким образом, процесс сокращения сроков выполнения проекта необходимо начинать с операций критического пути, сжатие которых имеет наименьшую стоимость.

Существует пять золотых правил сжатия расписания.

1. Сжимать только операции, лежащие на критическом пути.
2. Сжимать на одну временную единицу расписания за один шаг (например, на один день за один шаг).
3. Когда существует несколько критических путей, сжимать их все одновременно.
4. Сначала сжимать те операции критического пути, которые имеют наименьшую стоимость сжатия (наименьшую крутизну стоимость / время).
5. Не сжимать некритические операции.

Пример выполнения сжатия расписания

Проект находится на стадии планирования, его исполнение еще не началось. Компания "Big&Co", как сторона, ответственная за планирование и исполнение работ, представила расписание проектных работ на одобрение руководству компании-заказчика "ClientCompany". Руководство "ClientCompany" потребовало сократить сроки проекта на три дня. В табл. 11.2 определены перечень операций, последовательность их выполнения, длительность; на основе этой информации необходимо произвести сжатие расписания проекта с ориентацией на оптимальную стоимость.

Последовательность действий, которую необходимо предпринять для решения задачи, сводится к следующей совокупности шагов.

1. Определение критического пути проекта.

   Более подробно об определении критического пути см. раздел "Разработка расписания проекта". Еще раз обращаем внимания читателя на производную природу раннего финиша и позднего старта, которые могут быть автоматически рассчитаны в MS Excel путем тривиальной подстановки формул (см. Формула 1, Формула 2) и растягивания их на весь диапазон операций проекта (в качестве примера см. табл. 11.3).
2. Расчет крутизны "стоимость/время" для операций, находящихся на критическом пути.
3. Идентификация операции на критическом пути, имеющей наименьшую стоимость сжатия.

   Таблица 11.3. Результаты расчета критического пути

   Описание операции	№ предшествующей операции	№ последующей операции	Длительность (дн.)	ES	EF	LS	LF	Резерв времени
   Анализ документа "Концептуальный проект"		2,3,7	5	1	5	1	5	0
   Развертывание тестовой системы	1	5,6	12	6	17	6	17	0
   Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию	1	4	3	6	8	106	108	100
   Подготовка и планирование обучения конечных пользователей	3	9	4	9	12	109	112	100
   Конфигурирование и под-тверждение разработанных прототипов	2	6,7	25	18	42	18	42	0
   Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными	2,5	8	25	43	67	68	92	25
   Заключительное конфигури-рование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений	1,5	8	50	43	92	43	92	0
   Проведение заключительно-го интеграционного тестирования	6,7	9	20	93	112	93	112	0
   Сдача результатов по фазе "Реализация"	4,8		2	113	114	113	114	0
   ОБЩАЯ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ			146					225
4. Сокращение идентифицированной операции на один день и повторный расчет критического пути с учетом новой продолжительности выделенной операции.

   См. результат в табл. 11.4.

   Таблица 11.4. Значение крутизны, новой стоимости и критического пути проекта

   № работы	Описание операции	№ предшествующей операции	№ последующей операции	Длительность (дн.)		Стоимость (тыс.руб.)		Крутизна	Длительность новая	ES	EF	LS	LF	Резерв времени
   				Нормальная	Сжатая	Нормальная	Сжатая
   1	Анализ документа "Концептуальный проект"	-	2,3,7	5	3	1400	1750	175	5	1	5	1	5	0
   2	Развертывание тестовой системы	1	5.6	12	8	1800	2050	62.5	12	6	17	6	17	0
   3	Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию	1	4	3	2	150	210	60	3	6	8	105	107	99
   4	Подготовка и планирование обучение конечных пользователей	3	9	4	3	350	450	100	4	9	12	108	111	99
   5	Конфигурирование и подтверждение разработанных прототипов	2	6,7	25	15	10000	10500	50	24	18	41	18	41	0
   6	Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными	2.5	8	25	19	1500	2100	100	25	42	66	67	91	25
   7	Заключительное конфигурирование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений	1,5	8	50	45	11000	11500	100	50	42	91	42	91	0
   8	Проведение заключительного интеграционного тестирования	6,7	9	20	14	1850	2200	58	20	92	111	92	111	0
   9	Сдача результатов по фазе "Реализация"	4,8	-	2	1	60	120	60	2	112	113	112	ИЗ	0
   	ИТОГОВОЕ ЗНАЧЕНИЕ			146	110	28110	30880		145					223
   	НОВАЯ СТОИМОСТЬ					28260			113
5. Анализ нового критического пути [в данном примере] показал, что операция, которая подлежала сжатию, теперь не лежит на критическом пути, и для сокращения расписания должна быть выбрана операция №8, лежащая на критическом пути и имеющая минимальную стоимость сжатия.
6. Далее следует повторить действия 1-5, что приведет к сокращению сроков еще на один день.
7. Расчет по данной схеме продолжается до тех пор, пока сроки выполнения не будут сокращены на заданное количество дней.

Результаты процесса управления расписанием

Данные для модели расписания (обновления).Одобренные изменения информации о расписании приводят к построению новых сетевых диаграмм расписания проекта. В некоторых случаях отставания расписания проекта бывают столь серьезными, что делают необходимой разработку нового расписания с пересмотренными директивными датами начала и завершения проекта.

Базовый план расписания (обновления).Корректировка базового плана расписания может быть произведена в результате одобренных изменений. Перед созданием нового базового плана расписания во избежание потери исторических данных сохраняются исходные базовый план расписания и модель расписания.

Измерения эффективности - значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР; документально фиксируются и сообщаются участникам проекта.

Запрошенные изменения в базовом плане проекта могут быть вызваны анализом отклонений по срокам, проверкой отчетов об исполнении, результатами измерения эффективности и изменений в модели расписания проекта. Запрошенные изменения обрабатываются для рассмотрения и утверждения в рамках процесса общего управления изменениями.

Рекомендуемые корректирующие действия - это любые действия, осуществляемые для приведения ожидаемого будущего исполнения расписания проекта в соответствие с одобренным базовым расписанием. Корректирующие действия часто требуют предварительного анализа первопричины отклонений для выявления плановых операций, которые на самом деле вызывают отклонение.

Активы организационного процесса (обновления) - накопленные знания о причинах возникновения отклонений, обоснованиях выбранных корректирующих действий и другие типы накопленных знаний.

• Список операций (обновления).
• Параметры операций (обновления).
• План управления проектом (обновления).