Примеры проектных документов

Ключевые факторы успеха

1. Поддержка проекта топ-менеджерами компании.
2. Сотрудничество конечных пользователей при внедрении системы.
3. Обучение конечных пользователей.
4. Жесткая регламентация всех процессов и этапов внедрения ERP-системы.
5. Наличие квалифицированного персонала.
6. Наличие корпоративных стандартов (организационно-штатная структура предприятия; бухгалтерские стандарты; кодификатор и классификатор продукции и других товарно-материальных ценностей; кодификатор и классификатор клиентов и партнеров, созданный с учетом целей анализа товарных и финансовых потоков; стандарты процедур основных функциональных операций (продажа, закупка, складирование и внутреннее перемещение товаров), а также других, например изложенных в виде процедур стандарта ISO 9000; стандарты принятия решений и разрешения противоречий (специфично для России)).
7. Включение в группу внедрения сотрудников функциональных подразделений компании.
8. Детальный план внедрения.

Ограничения проекта (со стороны Исполнителя)

При реализации проекта будут действовать нижеперечисленные ограничения. В случае изменения или невыполнения настоящих предположений Исполнитель оставляет за собой право пересмотреть бюджетные, организационные и функциональные рамки проекта.

1. Настоящий документ подготовлен на основании информации, предоставленной Заказчиком. В случае изменения исходных требований параметры документа могут быть пересмотрены.
2. Изменения организационной структуры, а также существующей в компании процедуры управления персоналом в ходе проекта не предусматриваются планом проекта и могут быть приняты к исполнению как дополнительные работы по проекту в рамках дополнительных соглашений к договору.
3. Проект реализуется с использованием тех программных средств, которые документально зафиксированы Заказчиком и Исполнителем.
4. Заказчик является ответственным за полноту предоставляемой информации о существующих на момент начала проекта информационных системах. Дополнительные выявленные требования к поддержке внедряемым продуктом существующих систем могут быть отклонены Исполнителем.
5. Исполнитель своевременно согласовывает график заездов консультантов на объекты Заказчика с целью изучения существующей информационной среды Заказчика и максимально придерживается согласованного графика.
6. Заказчик своевременно выделяет квалифицированных сотрудников для выполнения работ по проекту. Руководитель проекта со стороны Заказчика является ответственным за взаимодействие Исполнителя с сотрудниками Заказчика и обладает достаточным уровнем полномочий.
7. Исполнитель обязуется выполнить все задачи по этапам проекта в течение 14 месяцев в срок, начиная с 01.08.2010 г. и заканчивая 01.10.2011 г. Увеличение сроков выполнения проекта влечет за собой санкции, предусмотренные договором между Заказчиком и Исполнителем.
8. Заказчик предоставляет Исполнителю необходимую информацию по нормативной базе взаимодействия с третьими сторонами, информацию по обмену данными с информационными системами третьих сторон. Полнота, непротиворечивость и достоверность предоставленной информации являются ответственностью Заказчика.
9. Заказчик должен обеспечить присутствие работников, входящих в состав рабочей группы, которая занимается формированием функциональных требований, на проводимых Исполнителем интервью в соответствии с согласованными планами проведения интервью.
10. Сотрудники Исполнителя, для максимально эффективного использования рабочего времени, придерживаются рабочего графика, установленного на объектах Заказчика.
11. Заказчик и Исполнитель устанавливают эффективную процедуру принятия решений.
12. При использовании ИТ-инфраструктуры Заказчика участники проектной команды Исполнителя соблюдают политику информационной безопасности Заказчика.

Допущения проекта (со стороны исполнителя)

При реализации проекта будут действовать нижеперечисленные допущения. В случае изменения или невыполнения настоящих предположений Исполнитель оставляет за собой право пересмотреть бюджетные, организационные и функциональные рамки проекта.

• Заказчик и Исполнитель согласовывают допустимую длительность рабочего времени у Заказчика для консультантов и руководителя проектов Исполнителя.
• Сотрудники Исполнителя, для максимально эффективного использования рабочего времени, придерживаются рабочего графика, установленного на объектах Заказчика.
• Заказчик и Исполнитель устанавливают эффективную процедуру принятия решений.
• Приемка и подписание промежуточных проектных результатов происходит в течение одной недели с момента подачи или в другой, взаимно утвержденный период.
• Заказчик самостоятельно принимает и согласовывает все промежуточные и выходные документы проекта.
• Рабочие места для проектной команды будут предоставлены таким образом, что члены рабочей команды будут работать вместе в одном помещении.
• Техническая инфраструктура, которая требуется на каждой стадии проекта, предоставляется в запланированные сроки согласно плану-графику проекта. Компания предоставляет стабильно работающую, полнофункциональную системную инфраструктуру, которая способна обеспечить запланированный объем работ по внедрению и позволит проектной команде работать продуктивно.

Процедуры управления содержанием

Процедура верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта

При помощи процедуры приемки результатов проекта согласуются результаты фазы проекта и формализуется и документируется решение руководящего органа проекта о переходе на следующую фазу проекта, включая процесс передачи, согласования и утверждения проектных документов.

Помимо проектной документации в пакет документов для процедур приемки результатов проекта входят следующие первичные документы:

• акт сдачи-приемки услуг к договору на консультационные услуги;
• протокол замечаний;
• протокол устранения замечаний;
• протокол совещаний руководящего органа проекта. Результаты работ, являющиеся промежуточными, оформляются в

виде статуса проекта за отчетный период и принимаются руководителем проекта от Исполнителя и руководителем проекта от Заказчика на основании плана работ на неделю.

В случае если по окончании отчетного периода запланированная работа участника проектной команды оказалась не выполненной, руководители проекта от Исполнителя и Заказчика проводят выяснение причины невыполнения запланированной работы. Если причина невыполнения запланированной работы не может быть устранена оперативно (т.е. в течение 1 дня), она вносится как проблема в журнал проблем администратором проекта и решается в соответствии с процедурой управления открытыми вопросами. По решении проблемы руководители проекта от Исполнителя и Заказчика производят установление нового срока выполнения работы.

Акт сдачи-приемки услуг к договору на консультационные услуги, составленный в двух экземплярах (по одному для каждой из сторон), подписывается спонсором со стороны Исполнителя и спонсором со стороны Заказчика.

Утверждение спонсором со стороны Заказчика отчетных материалов, определенных согласно плану по фазам проекта, устанавливает факт оказания услуги по договору и подтверждается подписанием акта приемки-сдачи работ в соответствии с договором.

После оформления акта о выполненных работах Исполнитель оформляет печатный экземпляр материалов, передает Заказчику и закрывает проект.

План управления расписанием

Базовое расписание проекта

Процедуры управления сроками

Процедура разработки расписания

1. Составление перечня операций, которые должны быть включены в расписание на основании нижнего уровня иерархической структуры работ.
2. Определение логической последовательности выполнения операций.
3. Определение длительности каждой операции.
4. Расчет раннего расписания для каждой операции.
5. Расчет позднего расписания для каждой операции.
6. Вычисление временного резерва для каждой операции.
7. Определение критического пути.
8. Внесение корректив в расписание в соответствии с датой обязательства.
9. Запрос ресурсов и определение ограничений на ресурсы.
10. Внесение корректив в расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы.
11. Внесение корректив в расписание в соответствии с датой обязательства.
12. Согласование расписания.

Процедура контроля хода выполнения проекта

Еженедельно ассистент руководителя проекта формирует отчет о ходе выполнения проекта и предоставляет его руководителю проекта.

Контрольный отчет о ходе выполнения проекта формируется к 5 числу месяца, следующего за отчетным, и предоставляется спонсору проекта. Ответственным за формирование контрольного отчета является руководитель проекта.

В отчет о ходе выполнения проекта включается следующая информация:

1. завершенные задачи;
2. выполняющиеся задачи;
3. задачи, которые должны были начаться;
4. плановые затраты;
5. освоенный объем;
6. фактические затраты;
7. показатели CV, SV, CPI, SPI, EAC.

Процедура определения потребности во внесении изменений

С помощью методов измерения эффективности и на основе данных отчета о ходе выполнения проекта ассистент руководителя проекта предоставляет руководителю проекта информацию о необходимости внесения изменений. Руководитель проекта принимает соответствующее решение.

Процедура внесения изменений

Ответственным за внесение изменений является руководитель проекта. При необходимости внесения изменений руководитель проекта выполняет следующие шаги:

1. внесение корректив в расписание проекта на основе отчета о выполнении проекта;
2. внесение корректив в расписание в соответствии с датой обязательства;
3. запрос ресурсов и определение ограничений на ресурсы;
4. внесение корректив в соответствии с ограничением на ресурсы;
5. внесение корректив в расписание в соответствии с датой обязательства;
6. согласование со спонсором.

Процедуры управления стоимостью

Процедура оценки стоимости выполненных работ

Накладные расходы распределяются по соответствующим фазам в соотношении 50% на начало фазы и 50% по сдаче результатов фазы. Накладные расходы, относящиеся ко всему проекту (оборудование проектного офиса), относятся к первой стадии проекта в соответствии с указанным выше правилом. Ответственным за прогнозирование является руководитель проекта со стороны Исполнителя.

Процедура контроля (мониторинг)

В конце каждого отчетного периода руководители направлений формируют отчет по статусу проекта и обновлениям плана проекта, а также отчет о затратах ресурсов за весь проект до текущей даты и за текущий отчетный период. Подготовленные отчеты отправляются администратору проекта за 1 день до очередного отчетного совещания по проекту.

Администратор проекта отвечает за сбор всей информации о затратах ресурсов за отчетный период от руководителей функциональных направлений. В течение одного дня он производит внесение полученных данных в единую диаграмму календарно-стоимостного отслеживания проекта. Обновленная диаграмма календарно-стоимостного отслеживания и значение фактической стоимости проекта на текущую дату направляются руководителям проекта.

Процедура анализа показателей

Анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми.

Метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.

Руководители проекта получают данные о фактической стоимости проекта и обновленную диаграмму календарно-стоимостного планирования. В течение 0,5 дня руководитель проекта со стороны Заказчика производит сравнение значения диаграммы календарно-стоимостного планирования с базовым планом по стоимости и с базовым планом управления расписанием проекта. Руководитель проекта со стороны Заказчика производит расчет показателей освоенного объема (EV, PV, AC) и коэффициентов (CV, SV, EAC), заносит значения в реестр освоенного объема и информирует руководителя проекта со стороны Исполнителя.

Процедура прогнозирования

Анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта.

Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования.

По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ. Ответственным за прогнозирование является руководитель проекта со стороны Заказчика.