Примеры проектных документов

Процедуры обеспечения проекта персоналом

Процедура набора персонала

Пошаговая процедурная модель создания проектной команды

1. Организовать встречу, посвященную началу проекта. Знакомство членов команды друг с другом. Тимбилдинги для развития взаимоотношений. Распределение работы таким образом, чтобы использовать имеющиеся ресурсы и сильные стороны членов команды лучшим образом. 2.
2. Определить роль команды внутри организации. Соотнести процессы и системы с другими проектами и системами. 3.
3. Построить рабочие взаимоотношения внутри команды. 4.
4. Установить и поддерживать общение (в т.ч. используя компьютерные технологии). 5.
5. Учитывать мнение всей команды. 6.
6. Соотнести цели, которые стоят перед каждым из членов команды, с личными предпочтениями и целями. 7.
7. Уменьшить привлечение аутсорсинга для выполнения разовых задач. 8.
8. Поощрять разрешение трудностей в конструктивной манере.

Процедура премирования

По результатам очередного этапа проекта проводится анализ достигнутых результатов. При этом учитываются результаты, достигнутые каждым участником в соответствии с их полномочиями. Участникам проекта назначается премия, если результаты проекта совпадают или превосходят ожидания от проекта в соответствии с компетенцией сотрудников.

Процедура обеспечения безопасности

В соответствии с Трудовым кодексом регулируется обеспечение безопасности труда. Ответственным за обеспечение безопасности назначается руководитель проекта со стороны Исполнителя.

План управления коммуникациями

В организационной схеме проекта с участием двух команд - команды Исполнителя и команды Заказчика - должны быть предусмотрены как формальные, так и неформальные организационные взаимодействия. Формальные взаимодействия всегда обеспечиваются официальными документами, такими как протоколы совещаний, служебные записки, приказы, распоряжения и т.д. Неформальные взаимодействия не должны обеспечиваться документально.

Взаимодействия по вертикали управления внутри одной команды: куратор (спонсор) проекта - руководитель проекта - команда проекта, - должны быть формальными и поддерживаться официальными документами. Взаимодействия руководителей проекта компании "Client Company" и "Big&Co" также являются формальными и должны оформляться официальными документами. Допускаются неформальные взаимодействия между кураторами проекта и членами команд проекта от компании "Client Company" и "Big&Co". Схема взаимодействия компаний "Client Company" и "Big&Co" в проекте представлена на рисунке.

увеличить изображение

Схема взаимодействия "Client Company" и "Big&Co".

Предмет коммуникации:Отчеты о проделанной работе

Цель:Контроль хода выполнения работ

Частота:Ежедневный, еженедельный и ежемесячный

Даты начала/завершения:Конец отчетного периода (дня, недели, месяца)

Формат/средство связи:По электронной почте и в бумажном виде

Ответственное лицо:Каждый участник команды

Процедуры управления коммуникациями

Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат подробную информацию о состоянии проекта и включают в себя накопленные знания, журналы регистрации проблем, отчеты о завершении проекта и выходы других областей знаний.

Процедура предоставления отчетов по исполнению

1. Сбор информации и формирование отчета участниками проекта.
2. Передача отчета участниками команды проекта как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика в электронном и бумажном виде вышестоящему руководству.
3. Передача отчета руководителю проекта со стороны Исполнителя или Заказчика.
4. Передача отчета от руководителя проекта со стороны Исполнителя руководителю проекта со стороны Заказчика и наоборот.
5. Формирование и предоставление отчетов руководителями проектов со стороны Заказчика и Исполнителя спонсорам проекта со стороны Заказчика и Исполнителя соответственно.
6. Формирование и предоставление отчетов руководителями проектов руководству своей компаний.

Процедура распространения информации

1. Своевременный сбор информации.
2. Обеспечение доступа к информации для совместного использования.
3. Применение различных способов передачи информации как в устной (при неформальном взаимодействии участников), так и в письменной (при формальном взаимодействии) форме, а также использование электронного оборудования для коммуникации, электронных инструментов для управления проектом.

Процедура анализа накопленных знаний

1. На протяжении всего жизненного цикла проекта основные участники должны выявлять накопленные знания, относящиеся к техническим, управленческим и процедурным аспектам проекта.
2. На всем протяжении проекта накопленные знания собираются, формализуются и размещаются в определенном месте.
3. Проведение совещаний по анализу накопленных знаний
4. Определение успехов и неудач проекта.
5. Выработка рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проекта в будущем.
6. Обновление базы накопленных знаний.
7. Обновление правил, процедур и процессов, принятых в компании.
8. Приобретение дополнительных навыков ведения бизнеса.
9. Общее улучшение продукта или услуги.
10. Обновление плана управления рисками.

План управления рисками

Ответственным лицом для организации работы с рисками назначается руководитель проекта со стороны компании "Big&Co".

Процедуры управления рисками

Процедура планирования управления рисками

После инициации проекта команда проекта проводит рабочее совещание для разработки плана управления рисками. В совещании принимают участие члены команды проекта, другие лица, заинтересованные в успешном завершении проекта, а также представители компании, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них.

На основе анализа описания содержания проекта составляется базовый план проведения операций по управлению рисками с распределением ролей между членами команды.

Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Участникам совещания раздаются анкеты-интервью для выявления рисков проекта. В этой анкете лицам, заполняющим ее, предлагается сформулировать влияние исполнения каждой из работ проекта на выполнение проекта в целом, а также назвать риски, которые могут препятствовать выполнению проекта (достижению его целей), оценить вероятность их наступления, существенность последствий, предполагаемые методы управления. Для этого анкетируемым лицам предлагается классификация рисков и разработанная рабочей группой на основе практик риск-менеджмента шкала.

Шкала оценки влияния рисков

Итогом реализации процедуры планирования управления рисками является документ "План управления рисками".

Процедура идентификации рисков

Идентификация рисков предусматривает определение рисков (в соответствии с приведенной классификацией рисков), способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

Участники заполняют анкету-интервью для выявления рисков проекта, где каждый заполняющий выражает свое субъективное мнение по предполагаемым лично им рискам проекта, характеристики рисков, причины появления рисков и их возможные последствия. Также в анкете указывается владелец процесса управления рисками, применяемые методы управления риском и регламентирующие документы. При заполнении столбцов анкеты-интервью каждый должен исходить из известной ему информации. В случае если заполняющий анкету не владел информацией, в соответствующем месте анкеты ставился прочерк.

После заполнения анкеты сдаются ответственному лицу по работе с рисками.

После коллегиального анализа сданных анкет назначенное лицо, ассистент руководителя проекта компании "Big&Co" , заполняет реестр рисков проекта.

Форма реестра рисков

Независимо от анкетирования, проводится анализ имеющейся документации, оценка потенциала и окружения проекта с помощью SWOT.

Вновь выявленные риски вносятся в реестр ассистентом руководителя проекта компании "Big&Co"

Риски, выявляемые на дальнейших этапах проекта, необходимо вносить в Реестр рисков.

По итогам анкетирования, анализа документации и анализа SWOT был составлен первоначальный список рисков по категориям.

Классификация рисков.

Процедура качественного анализа рисков

Качественный анализ рисков производится после процесса идентификации рисков.

Посредством общения с опытными специалистами компании определяется вероятность возникновения риска и потенциальное воздействие каждого из рисков на проект, риски ранжируются по вероятностям, и составляется матрица вероятностей и последствий. Матрица вероятностей и последствий позволяет отслеживать миграцию рисков.

Матрица вероятностей и последствий