Опубликован: 07.05.2007 | Доступ: свободный | Студентов: 5929 / 935 | Оценка: 4.45 / 4.07 | Длительность: 19:33:00
ISBN: 978-5-9556-0091-8
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 8:

Место CRM в стратегии электронного бизнеса

< Лекция 7 || Лекция 8: 1234 || Лекция 9 >

8.2. Управление ресурсами предприятия (ERP)

Системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource PlanningERP) с начала 90-х годов и до настоящего времени являются информационным хребтом наиболее передовых компаний, стремящихся оптимизировать свои бизнес-процессы. Конкретные задачи внедрения ERP-систем могут быть очень широкими — от снижения объемов товара на промежуточных складах (торговля "с колес") до увеличения скорости прохождения заказов по всей цепочке от клиента до производства.

Внедрение ERP-системы переводит процессы работы с информацией на новый качественный уровень. Так как система позволяет существенно упростить процессы передачи информации между различными отделами — от закупок к производству, от финансов к кадровому управлению, — меняется подход к организации работ и осуществлению взаимодействия между подразделениями и их сотрудниками. Ключевые функции, традиционно автоматизируемые ERP-системами, включают:

  • Обработку и исполнение заказов.
  • Планирование производства и составление расписаний.
  • Управление логистикой.
  • Ведение финансового, налогового и бухгалтерского учета.
  • Управление кадровым составом, распределение и планирование трудовых ресурсов.

Даже не рассматривая выгоды автоматизации каждой из этих функций по отдельности, сама по себе информационная интеграция между подразделениями организации — уже большое благо для эффективности в целом. С помощью ERP продавец может использовать единый источник информации для проверки складских запасов, агент по закупкам может посмотреть историю цен конкретного поставщика, специалист по маркетингу продукта — отслеживать дефекты и т.д. Несмотря на многочисленные громкие истории о недооценке бюджетов и переоценке возможностей консультантов, в целом ERP-системы показали свою применимость и высокую эффективность практически во всех сферах современного бизнеса.

В конечном счете автоматизация процессов внутреннего управления в компании существенно влияет на ее отношения с клиентами и партнерами. Клиенты могут получить заказанные продукты быстрее, снижается вероятность отсутствия требуемого товара на складе, увеличивается прозрачность и простота отношений. Все это влияет на степень удовлетворенности клиентов и уровень их лояльности.

Степень требуемой интеграции между ERP и CRM больше, чем между любыми другими системами. Например, классическая для большинства российских компаний неразбериха в области сбора долгов эффективно решается за счет подобной интеграции. Менеджер отдела продаж, отвечающий за взаимодействие с клиентом-должником, своевременно получает оповещение о возникновении задолженности и ее структуре. С другой стороны, специалисты финансового отдела не станут беспокоить клиента звонком по поводу неоплаченного счета, если видят, что неоплата связана, например, с текущей поломкой и необходимостью ремонта.

Производители ERP-систем только недавно осознали наличие прямой зависимости между интегрированной операционной работой организации и удовлетворенностью клиентов. В настоящий момент они активно разрабатывают и предлагают рынку или встроенные функции CRM, или средства интеграции со специализированными CRM-системами.

8.3. Управление цепью поставки (УЦП)

Классическая модель управления цепью поставки (SCMSupply Chain Management) — дорогостоящий и отнимающий много времени процесс взаимодействия со смежниками и поставщиками для того, чтобы компания могла пройти от закупки исходных материалов, через производство и дистрибуцию, к поставке конечной продукции клиенту. В большинстве случаев под "взаимодействием" подразумевается сложный и часто болезненный процесс торговли и согласования цен — добавленная стоимость конечного продукта четко определена и должна быть разделена между всеми участниками цепочки в соответствии с их вкладом в производство этой добавленной стоимости.

Очевидно, что тот, кто обладает всей полнотой информации и способен использовать ее для "выжимания" лучших условий из своих подрядчиков и поставщиков, имеет шанс увеличить свою маржу за счет снижения маржи контрагентов. При этом близость к конечным потребителям продукции, знание их покупательской способности и эластичности спроса позволяет "играть" с маржой и диктовать условия другим звеньям цепи. Этим приемом активно пользовались директора российских предприятий в эпоху стихийной приватизации. Создавая "торговый дом" при заводе, осуществляющий функции эксклюзивного дистрибьютора всей продукции завода, они получали полную власть над ценообразованием: клиенты платили торговому дому полную стоимость продукции, однако сам завод получал оплату по себестоимости — вся прибыль аккумулировалась в торговом доме, который, в свою очередь, скупал по дешевке обесцененные акции завода.

По этой же причине крупнейшие западные производственные компании пытаются четко регламентировать маржу и принципы работы своих дистрибьюторов и розничных сетей. Некоторые автомобильные производители в Германии запрещают автосалонам вести самостоятельную рекламную и маркетинговую деятельность — все взаимодействие с клиентами осуществляется силами и на финансовые средства производителя автомобиля. Роль автосалона сводится только к обслуживанию покупателя, который выбрал этот автосалон как наиболее ближайший к нему из списка, предоставленного производителем. Соответственно и маржа автосалона определяется по жестко фиксированной схеме и четко регламентирована.

В традиционной схеме цепи поставки каждое из звеньев действует по собственной инициативе, находясь в "информационном вакууме". В определенный момент это неизбежно приводит к дисбалансу между клиентскими заказами и производственными возможностями, из-за чего срываются поставки, растет недовольство клиентов, возникают очереди. На другом полюсе — затоваривание складов, вызванное неправильным пониманием или незнанием структуры потребительского спроса. Это также пагубно сказывается на конкурентных возможностях компании — средства выводятся из оборота на длительный срок, распродажа невостребованных остатков приводит к существенным финансовым потерям и т.д.

Исследование Forrester Research в сфере управления цепочками поставок показало, что обслуживание одной кредитной заявки в банке или финансовой организации обходится в среднем в $107. При этом основная себестоимость заложена в количестве людей, которые "прикасаются" к этой кредитной заявке с момента ее заполнения клиентом и до момента, когда он может воспользоваться кредитом. И это при том, что и "сырьем", и "конечным продуктом" в предоставлении кредита является один и тот же продукт — деньги.

В сферах, где от исходного сырья до конечного продукта цепочка состоит из десятков или сотен звеньев, стоимость конечного продукта и удовлетворенность клиента напрямую связаны с эффективностью организации взаимодействия между всеми звеньями цепи и наличием стандартных "правил игры" для всех. Производство автомобиля под заказ конкретного клиента и в конфигурации, выбранной им в ближайшем автосалоне, — один из примеров подобного взаимодействия. Строительство здания, при котором используются материалы и компоненты тысяч производителей через десятки тысяч возможных поставщиков, является другим примером1Не надейтесь, что автоматизация цепи поставок компонентов в строительстве когда-либо приведет к снижению стоимости квадратного метра жилья в Москве — вся полученная от этого прибыль все равно достанется застройщику или инвесторам… .

Не удивительно, что автоматизация цепей поставок занимает умы руководителей высшего звена. Перестройка принципов взаимодействия звеньев в цепи поставки за счет использования средств автоматизации SCM обещает особенно большие преимущества там, где традиционные подходы и системы, рассчитанные на массовое типовое производство, не подходят для управления персонализированными заказами каждого отдельного клиента.

Закупка компонентов для производства автомобилей

Для закупки одной детали, необходимой для производства автомобилей, производитель должен определить, какое количество деталей данного наименования ему необходимо, проанализировать, кто из существующих поставщиков уже поставлял такие детали, или кто из новых поставщиков это может сделать. Затем ему нужно сделать 30–40 телефонных звонков и разработать соответствующий формальный запрос. Все это требует большого объема ручной работы и формирования большого количества бумажных документов. Для поддержания конкурентной цены необходимо тщательно выбрать поставщика данной детали из максимально широкого круга заинтересованных контрагентов на основе большого количества параметров. Не принимая во внимание все остальные шаги цепи поставки, только закупка данной детали могла бы занять месяцы! В итоге себестоимость процесса выбора минимальной цены может быть выше, чем экономия от этого процесса.

Для компаний, закупающих сырье в больших объемах, экономическая неэффективность процесса выбора контрагентов для конкретной поставки привела к повсеместному введению практики "приоритетных поставщиков", что снижает расходы на обслуживание поставки, однако существенно ограничивает конкуренцию и ведет к увеличению цены.

Как компании оптимизируют свои складские запасы? Производители, такие как компьютерная компания Dell, создают компьютер только под заказ конкретного клиента и в соответствии с его пожеланиями по конфигурации. Подобная модель "точно в срок" ("just-in-time"), известная еще советским экономистам, призвана избавить компании от необходимости поддерживать огромные склады сырья и готовой продукции для обеспечения своевременной поставки клиенту.

Современные системы Extranet2External (внешний) + Internet = Extranet. Не самый удачный термин, т.к. хотя Интернет по определению является системой, ориентированной в первую очередь на внешних пользователей, употребляется именно для определения системы, которая доступна только ограниченному кругу авторизованных внешних пользователей/партнеров., известные также под названием "закрытый" или "служебный" портал, совместно с программным обеспечением для автоматизации закупок позволили компаниям организовать и отслеживать процессы взаимодействия с поставщиками и смежниками через Интернет. Возможность разместить клиентский заказ непосредственно в производственной системе поставщика через Web — посредством автоматической передачи электронной заявки через соответствующий "шлюз" Extranet-системы — позволяет существенно минимизировать потери, снизить издержки и поднять эффективность процесса согласования цены. Привязка процесса технической п оддержки и пост-продажного обслуживания к конкретному клиенту в системе производителя также является существенной возможностью увеличить эффективность при использовании систем Extranet.

Все больше компаний осуществляют закупки, особенно в сфере сырья или низкоразличимых продуктов или услуг, проводят открытые тендеры, размещая запросы на поставку на Web-сайте в открытом доступе для широкого круга поставщиков. Если существует технология выбора поставщика на основе формального набора требований, то подобный открытый тендер позволяет повысить уровень конкуренции и, соответственно, сбить цены, не увеличивая при этом себестоимость и сложность самого процесса отбора.

Кроме того, подобная тактика избавляет от необходимости сложной процедуры рассмотрения поступающих коммерческих предложений, а также от контрактных и юридических маневров, необходимых для фиксации долгосрочных условий поставки. Некоторые передовые компании вообще отказываются от практики ведения списков "приоритетных поставщиков" и рассматривают возможности открытого рынка поставщиков через Интернет в качестве начала конца традиционного отдела закупок.

Объединение возможностей Интернета с современными бизнес-моделями также предоставляет новые возможности для небольших поставщиков в борьбе за крупные контракты — быстро и с минимальными издержками. Поставщики могут получать запросы на коммерческие предложения, предоставлять спецификации своих продуктов и даже получать оплату за поставку — все через Web в качестве канала взаимодействия. Поставщики получают преимущество за счет более прозрачного и простого взаимодействия, покупатели — за счет расширения круга поставщиков и снижения издержек на обслуживание процесса закупок.

< Лекция 7 || Лекция 8: 1234 || Лекция 9 >
Наталья Зарянова
Наталья Зарянова

Здравствуйте. Сколько даётся попыток на сдачу экзамена? Если я провалю первую, как потом начать снова?


*Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Марина Зенкова
Марина Зенкова

Добрый день.

На Вашем сайте впервые. Заинтересовали курсы по СRM технологиям. Возможно ли начать обучение самостоятельно, но в процессе все таки воспользоваться услугами тьютора за оплату. Или это нужно сразу решать, до начала обучения.

Я просто работаю в этой сфере и возможно справлюсь сама, но если нет, возможно ли добавление услуг тьютора?

Заранее спасибо за ответ.