Поддержка клиентов в CRM

Измерение удовлетворенности клиентов

Раньше еще можно было попросить независимую компанию обзвонить всех клиентов в обеденное время с просьбой "ответить на несколько вопросов" по поводу сделанной недавно покупки. По мере роста клиентской базы и ускорения темпов жизни объективная информация о степени удовлетворенности клиентов становится все более дефицитной.

По мере того как традиционные анкеты для сбора информации перестают давать ожидаемый результат, компании применяют всевозможные инновационные ухищрения для изучения мнений покупателей и использования этой информации для улучшения сервиса.

В традиционном представлении измерение удовлетворенности клиентов заключается в рассылке по почте анкеты с вопросами. Единственное, что подобная анкета может сказать наверняка, это то, что думает клиент о взаимодействии с торговым представителем или оператором контакт-центра, и является ли он еще лояльным потребителем.

В стратегии CRM подобные формы исследований ориентированы не на широкие массы клиентов, т.е. действуют не по типу "измеряем среднюю температуру по больнице", но нацелены на конкретные сегменты или группы клиентов. Соответственно, и список вопросов, и канал взаимодействия зависят от специфики каждого сегмента. Реакция клиента попадает в базу данных CRM и становится частью его профиля. Такой мониторинг с течением времени позволяет лучше настроиться на ожидания клиента для взаимодействия с ним.

Компании, сегментирующие клиентов по принципу их ценности, могут также привязать информацию о степени удовлетворенности клиентов к их рейтингу и на основе полученных результатов формировать приоритеты во взаимодействии с различными категориями клиентов.

Возможности Интернета существенно изменили представление о форматах проведения исследований. Посетители различных Web-сайтов уже привыкли к интерактивным опросам в момент захода на сайт или выхода с него — об их отношении к тем или иным продуктам и услугам. Иногда эта информация может напрямую воздействовать на те или иные решения компании по взаимодействию с клиентами. Обычно подобные исследования нацелены на выяснение следующих вопросов:

• Что может заставить клиента вернуться на Web-сайт компании?
• Как клиенты нашли данный Web-сайт?
• Почему клиенты осуществили/не осуществили покупку во время этого визита?
• Почему клиенты зарегистрировались/не зарегистрировались на сайте?
• Какие функциональные возможности клиенты определили как наиболее полезные?
• Как визит на сайт повлиял на отношение клиента к компании?
• Как клиенты оценивают сайт компании в сравнении с сайтами конкурентов?

Подобные электронные исследования становятся очень "продвинутым" инструментом, превращаясь в технический эквивалент исследования фокус-групп. Компании могут использовать более точные статистические выборки, делая результаты исследований более точными. Все чаще можно встретить ситуацию, когда компания собственными силами разрабатывает и поддерживает свой Web-сайт, но привлекает внешнее агентство для создания анкет для опроса, сбора и обработки результатов и их анализа в контексте общих стратегических задач компании.

Сценарии общения

По мере роста уровня автоматизации контакт-центра увеличивается и спектр возможностей по использованию различных методик взаимодействия. Клиентские базы данных становятся информационно более насыщенными, и поведение клиентов — более предсказуемым на основе того, что делали схожие по профилю клиенты ранее.

Качественное увеличение уровня знаний о клиентах позволяет оснастить операторов в контакт-центре конкретными сценариями общения с клиентами в зависимости от конкретной ситуации. Подобные сценарии снижают объем решений, которые операторы вынуждены принимать на свой страх и риск. Они предоставляют логическую последовательность для ведения разговора с клиентом на основе следующих факторов:

• Причина контакта.
• Ценность клиента.
• Возможности кросс-продаж и данные о готовности совершить покупку.
• Текущие специальные предложения и скидки.
• Прошлый опыт взаимодействия компании с клиентом (просроченные счета, невыполненные обязательства и т.д.).

Некоторые системы управления знаниями поддерживают запросы, сформулированные естественным языком. Например, оператор в процессе общения с клиентом вводит запрос: "Клиенту нужны инструкции по стирке фланелевых рубашек" и получает соответствующий ответ системы: "Холодная вода, щадящий режим стирки". Системы взаимодействия через Интернет могут сохранять текстовые последовательности всех взаимодействий с клиентом. В дальнейшем подобную расшифровку можно послать эксперту для ответа на нестандартный запрос, использовать для "разбора полетов" или в качестве справочного пособия для других операторов.

Даже производители CRM-систем признают, что не бывает совсем однотипных запросов — каждый клиент по-своему уникален. Ни одна система не способна заменить квалифицированного оператора с глубоким знанием продуктов и услуг компании. Тем не менее сценарии общения позволяют сотрудникам контакт-центра придерживаться единых стандартов в обслуживании и представлении компании — так, чтобы два клиента со схожими проблемами не получили два совершенно различных ответа на свои запросы.

Обратная сторона заключается в том, что ваши наиболее ценные клиенты, которые, возможно, заслуживают персональных ответов, вынуждены будут довольствоваться стандартными. На приведенной ниже иллюстрации дается новый вариант схемы клиентского обслуживания с учетом ценности клиента.

В этом примере на сервере CRM (или в централизованном хранилище данных) содержится профиль клиента с наиболее важной информацией о нем, а не просто о его звонках в контакт-центр. Такой профиль может содержать информацию о маркетинговых акциях, в которых участвовал клиент, о его истории поездок, обычных методах бронирования билетов, о предпочтениях в еде и местах в самолете, об использовании партнерских программ и продуктов. В данном случае профиль показывает, что клиент летает только бизнес-классом, сделал более 60 перелетов за последний год и входит в 3% самых активных клиентов по программе лояльности.

Эта информация сама по себе диктует сценарий общения с клиентом: оператор вместе с выпиской нового билета должен предложить клиенту бесплатно пересесть в первый класс. Клиент, скорее всего, останется лояльным и будет расценивать ошибку авиакомпании как аномалию, нежели как руководство к уходу.

Способность дифференцировать сервис, предоставляемый клиентам исходя из их ценности для компании, — это не просто спасение для контакт-центров, это основа стратегии CRM при обслуживании клиентов.

Виртуальные персонажи

Продвигая идею самообслуживания среди своих клиентов, компании иногда прибегают к использованию виртуальных персонажей, или киберагентов, которые обычно "живут" на Web-сайте, выполняя функции гида или персонального консультанта.

В виртуальном персонаже поставщики решений пытаются объединить лучшее из возможностей персонализации и современных коммуникационных технологий. С одной стороны, виртуальный персонаж наделен индивидуальностью — он может иметь уникальный голос, выражение лица, обращаться к посетителям сайта по имени. С другой — он может обращаться ко всей базе знаний, чтобы отвечать на типовые запросы посетителей, а также подсказывать клиентам путь к тем или иным страницам для совершения покупки или проверки состояния заказа.

Несмотря на то что сейчас виртуальные персонажи выполняют только рудиментарные функции информационной поддержки, их стратегическая миссия заключается в том, чтобы научиться принимать объективные решения и давать рекомендации на основе информации о сути клиентского запроса, разрозненных данных о клиенте и сложной логики, основанной на правилах. Эволюция виртуальных персонажей в ближайшем будущем должна привести к тому, что их "человеческих" качеств будет достаточно, чтобы выполнять функции "персонального и полномочного представителя" клиента в компании. Но пока виртуальным агентам приходится довольствоваться функцией визуального украшения системы поиска информации.

Управление трудовыми ресурсами

Управление персоналом в центре обслуживания клиентов всегда сводилось к распределению, кто когда работает. Традиционное разделение по принципу: "Вы трое обслуживаете 100 крупнейших клиентов, вы пятеро — следующие 500 клиентов, на вас — все остальные" напрашивается само собой, однако редко когда приводит к высокому уровню удовлетворенности клиентов и сотрудников. Хорошо, когда лучшие клиенты получают лучший сервис, однако "лучший" еще не значит "достаточно хороший".

Специальные инструменты по управлению трудовыми ресурсами в центрах поддержки клиентов предлагают возможности планирования персонала и оптимизации загрузки в соответствии со спецификой бизнеса. Некоторые из систем специализируются именно на управлении персоналом в контакт-центрах. Оптимизация происходит вокруг пиков обращений, различных каналов взаимодействия, типов клиентов, что гарантирует достойный уровень сервиса наиболее ценным из них. Системы могут комбинировать задачи операционного управления, такие как распределение звонков в соответствии с приоритетами, функциями планирования, включая:

• Возможность предвидения количества обращений для планирования пиков загрузки.
• Рекомендации по оптимальному количеству операторов для определенных пиков загрузки.
• Контроль эффективности работы в привязке к ценности клиентов, удовлетворенности, уровню приоритета и другим метрикам;
• Составление расписаний работы сотрудников на основе навыков, условий работы, предпочтений.
• Глобальный мониторинг распределенных центров поддержки клиентов с возможностью объединения информации в единый отчет для контроля производительности и эффективности работы персонала.

Учитывая, что вопросы персонала "отъедают" до 70% операционных бюджетов центров поддержки клиентов, способность отслеживать эффективность работы и сравнивать ее с уровнем удовлетворенности сотрудников является ключевой целью руководителей отделов поддержки по всему миру, многие из которых получают компенсацию по результатам этих измерений.