Основы процесса планирования на предприятии

1.2. Содержание и организация внутрипроизводственного планирования

1.2.1. Задачи и содержание планирования

В разделе 1.1 указано, что общий процесс планирования включает в том числе и непосредственное планирование, в состав которого входят:

• разработка общих целей;
• постановка более конкретных целей на сравнительно короткий период времени;
• определение путей и средств их достижения.

Результатом этого процесса является система долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных планов. В ходе долгосрочного и среднесрочного планирования определяются общие цели и основные ориентиры деятельности предприятия. При краткосрочном планировании определяются более конкретные цели и задачи.

В учебной и научной литературе отражена достаточно полная классификация видов и систем внутрипроизводственного планирования, которая раскрывает основное содержание плановой деятельности предприятия.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Прогнозирование спроса предусматривает рассмотрение стратегических, тактических и оперативных задач.

В конце 60-х гг. на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое (планирование на перспективу), которое, как правило, охватывает период от двух и более лет. По своему содержанию стратегическое планирование гораздо сложнее долгосрочного. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды. Стратегическое планирование ставит перспективные цели и определяет средства их достижения.

По содержанию стратегическое планирование отличается от процесса разработки прогнозов. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии, альтернативных путях развития и сроках существования. В системе управления прогнозирование является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления и может выступать как самостоятельная функция управления. При составлении стратегических планов могут предварительно прогнозироваться уровень цен, объем продаж и доля рынка, требуемые капитальные вложения, доля риска, прибыль, рентабельность и др.

Горизонт стратегического планирования определяют сложность и обновляемость выпускаемой продукции, а также особенности предприятия. Долгосрочный стратегический план составляется, как правило, на срок от пяти и более лет, а среднесрочный - от двух до пяти.

Долгосрочный стратегический план может строиться по принципу согласования нескольких среднесрочных планов. В соответствии с выбранной стратегией могут намечаться среднесрочные задания и направления, составляться соответствующие стратегические планы. Эти планы более подробны и содержат большее число показателей, акцентируя внимание на распределении ресурсов. Объектами такого планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах и пр.

На некоторых предприятиях среднесрочное стратегическое планирование совмещается с текущим. Например, составляется скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

При стратегическом планировании могут разрабатываться:

• стратегические планы;
• планы по отдельным направлениям (видам) экономической стратегии;
• инвестиционные планы (проекты);
• бизнес-планы.

Стратегический план включает в себя миссию, общие цели и выбранный путь их достижения (см. раздел 3.1). Составной частью плана является политика предприятия. В него включаются глобальные программы предприятия. Может проводиться планирование по таким составляющим (направлениям), как стратегия:

• ценообразования;
• взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов;
• поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг;
• снижения трансакционных издержек;
• внешнеэкономической деятельности предприятия;
• снижения производственных издержек;
• инвестиционной деятельности предприятия;
• стимулирования персонала предприятия;
• предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия;
• товарная стратегия предприятия.

Инвестиционное планирование часто рассматривается как процесс планирования реализации выбранной стратегии. Одной из форм реализации стратегии выступают инвестиционные проекты - планы инвестиций (капитальных вложений), направляемые на создание новых производственных мощностей или модернизацию действующего производства (см. раздел 3.4). Период, на который разрабатываются инвестиционные проекты, часто совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Инвестиционное планирование необходимо для технико-экономического обоснования будущих нововведений. Поэтому в качестве плановых документов могут быть представлены план инноваций и технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта (см. раздел 3.4). План инвестиций также может включать бизнес-план, который в свою очередь может быть самостоятельным документом.

Бизнес-план не имеет строго регламентированных временных границ. Как правило, он разрабатывается на период от трех до пяти лет, срок выполнения договора (заказа) или сделки. Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его деятельности. В отличие от стратегического плана бизнес-план охватывает одну из общих целей предприятия, связанную с развитием нового бизнеса.

Краткосрочное планирование - это текущее тактическое и оперативное планирование, определяющее более конкретные цели и задачи. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей, а оперативное - процессом их реализации.

Тактические (текущие) задачи, как правило, решаются в течении нескольких месяцев или одного-двух лет. Часто составляются годовые планы, состоящие из отдельных разделов. Формирование плана на год с распределением по кварталам и месяцам удобно с точки зрения пользования отчетными данными. На основе годового плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, создаются пропорции в производстве, разрабатываются бюджеты (сметы) по отдельным видам деятельности, а также контролируется их выполнение. В этом плане увязаны все направления деятельности предприятия и работа всех его структурных подразделений (см. главу 4). Для некоторых предприятий бизнес-план является принятой годовой формой управленческой деятельности.

Основным средством тактического и оперативного планирования и контроля является бюджетирование. Для каждого структурного подразделения годовые планы могут разрабатываться в форме бюджета (см. раздел 4.8). Бюджеты широко применяются в зарубежной практике управления. Наиболее приемлемым вариантом при бюджетировании является тот, когда бóльшая часть бюджета составляется на один и тот же период, а некоторые из них охватывают более короткие и, наоборот, более продолжительные периоды. Например, на предприятии, где большинство бюджетов относятся к годовому периоду, бюджет капиталовложений может охватывать пять лет, тогда как бюджет денежных средств необходимо контролировать один раз в 15 дней.

Оперативное планирование - завершающий этап в планировании деятельности предприятия. Этот вид планирования позволяет конкретизировать и выполнять задания, установленные тактическим планом. Для оперативного планирования характерны узкая направленность, высокая степень детализации и большое разнообразие используемых приемов и методов (см. раздел 5.1). Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики и производственные программы с целью организации повседневной, планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

План по предприятию может разрабатываться и утверждаться в следующем порядке:

• определяются и принимаются контрольные показатели деятельности;
• на основе контрольных цифр разрабатываются частные планы отдельных экономических служб и подразделений;
• отдел планирования или другие подобные функциональные службы принимают частные планы; по согласованию с исполнителями этих планов при необходимости корректируют их;
• разрабатывается проект сводного плана предприятия, который представляется на утверждение руководству;
• руководство утверждает план, обязательный для всех служб предприятия;
• отдел планирования конкретизирует принятый план по направлениям (подразделениям) предприятия и контролирует его выполнение.