Реализация стратегии и контроль

8.2. Стратегические изменения в организации

8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями

Основное конструктивное содержание любой стратегии - стратегические изменения, именно они являются главными носителями нового состояния организации.

При создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на "стратегическое поведение" требует переосмысления деятельности организации всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками организации необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может погубить любые намерения по совершенствованию управления организацией.

Нежелательно и неэффективно проведение организационных стратегических изменений волевым решением. Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки ключевых сотрудников может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников, а без их участия любые изменения обречены на провал - именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения.

Незнание сотрудниками стратегии организации является важным фактором, негативно влияющим на ее реализацию, потому что люди лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не те задачи, которые жизненно важны для реализации стратегии организации, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения, что, в свою очередь может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д.

Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники организации и представители всех основных заинтересованных групп, особенно те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.).

Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды. Другими словами, стратегические изменения являются сутью выбранной стратегии (так как стратегия - это способ движения к новому стратегическому состоянию), но определяются они не только характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными изменениями внешней среды.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Основные области стратегических изменений - системы, структура организации, стиль управления, персонал, организационная культура. Рассмотрим некоторые из них.

8.2.2. Изменения в системе управления

Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, т.е. требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят, а организация должна работать всегда.

Неформализованная система существует всегда. У собственников, высшего руководства всегда есть какое-либо мнение о направлении развития, куда, как, с какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому мы считаем необходимым разработку соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. Такое описание, в свою очередь, позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.

Организация новой системы стратегического управления организации предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.

8.2.3. Изменения в организационной структуре

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:

• ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
• основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
• ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
• ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Существует три признака эффективной структуры организации:

1. структура соответствует стратегии организации;
2. структура соответствует среде функционирования организации;
3. отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Рассмотрим основные правила, следуя которым организационная структура будет соответствовать стратегии организации.

Томпсон и Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.

1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4 шаг. Определите, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.

Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для организации, играет решающую роль в успешной реализации стратегии.

Эффективность стратегического развития организации предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству продукции, быстрому моральному ее старению, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительных свойств продукции в течение всего ее жизненного цикла.

Традиционный подход к разработке новых продуктов предполагает разделение всего процесса разработки и создания образца продукта на отдельные этапы. За выполнение каждого этапа несет ответственность определенная группа специалистов-конструкторов, технологов, которые действуют самостоятельно. В задачи управленческого аппарата входит координация деятельности таких групп.

Современный подход к разработке новых изделий, характерный для стратегических изменений, основан на создании целевых групп, на которые возлагается ответственность за проведение работ от конструирования нового продукта до его производства и сбыта. Параллельная разработка изделий и технологии в рамках одной и той же целевой группы позволяет экономить не только время, но и финансовые средства.

В книге А. Быковой "Организационные структуры управления" приводятся следующие правила формирования оргструктуры.

Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Соблюдение этого правила позволит руководству организации уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности. Особое внимание руководства организации к важнейшим видам деятельности - гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь, а их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством.

Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей организации и определяют ее конкурентное преимущество. Набор ключевых видов деятельности для разных организаций будет различным. Так, для организации, занимающейся оптовой торговлей, это закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, обеспечение бесперебойного функционирования при минимальных затратах складского хозяйства. Для авиационной корпорации - конструкторские разработки, производственные технологии, маркетинг, организация послепродажного обслуживания клиентов.

Как же определить, какие виды деятельности являются ключевыми? Томпсон и Стрикленд советуют задать себе два вопроса:

1. какие виды деятельности должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании;
2. плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему или потенциально возможному конкурентному преимуществу компании?

Набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии организации. Оптовая торговая организация может либо интегрироваться со своим основным поставщиком, превратившись в производственно-торговую, либо приобрести розничную сеть или транспортную организацию, если расходы на транспортировку грузов составляют значительную часть в структуре ее затрат. Соответственно изменится и перечень ключевых видов деятельности организации.

Правило 2. При изменении стратегии корректируй организационную структуру. Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный и со стратегией организации; какие из сопутствующих видов деятельности можно передать внешним организациям. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе, что не скажешь о России, где доминирует мнение, будто передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, организация теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании.

В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, кроме того, ресурсы и внимание организации отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества.

Аутсорсинг - передача субподрядов мелким и средним предприятиям, отличающимся высокой производительностью и эффективностью.

Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Обычно, это виды деятельности, не являющиеся основными для организации, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество организации.

Как правило, достижение организацией конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности.

Долгосрочный успех организации обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями.

Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем виды деятельности могут быть связаны разным образом, например, последовательностью операций технологического процесса (прядение, ткачество, отбеливание, крашение в текстильном производстве), одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала.

Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно, потому что, во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы и, во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает организации существенные преимущества. Они появляются, когда подразделения организации родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков.

За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий. Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации отдела исследований и разработок и подразделения, осуществляющего внешнеторговые операции.

Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Они применяются, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Инструменты взаимодействия являются относительно новым понятием для менеджмента (они стали популярны начиная с 60-х годов XX столетия).

Современные структуры управления характеризуются следующими особенностями:

• наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников;
• наличием небольшого числа уровней управления;
• созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;
• составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;
• наличием на складах организации минимальных объемов запасов;
• незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;
• наличием гибко переналаживаемого оборудования;
• высокой производительностью труда и низкими затратами;
• высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.