Организация управления развитием информационных систем

5.2. Взаимодействие службы ИТ с организацией

5.2.1. Базовые модели взаимодействия службы ИТ с организацией

Рассмотрим три основные модели взаимодействия СИТ с организацией.

Наиболее распространенная и исторически сложившаяся модель рассматривает СИТ как одно из структурных подразделений, выполняющих, главным образом, обеспечивающие функции. В этой модели ИТ–директор может быть в лучшем случае подчинен напрямую первому лицу организации, но, как правило, СИТ курирует или финансовый директор или исполнительный директор. В наихудшем случае СИТ подчиняется заместителю по общим вопросам или управляющему делами.

СИТ не взаимодействует напрямую с функциональными подразделениями организации, а выполняет свой план, утверждаемый куратором и состоящий из задач эксплуатации действующих информационных систем и их развития.

Достоинством модели является тот факт, что при наличии грамотно составленного плана, учитывающего не только стратегические интересы организации, но и специфические потребности подразделений, СИТ может функционировать в достаточно автономном режиме, фокусируясь на выполнении плана и предоставлении регламентных услуг подразделениям.

К недостаткам модели относятся:

1. отсутствие гибкости и механизма выполнения дополнительных запросов подразделений, которые возникают неизбежно, что порождает снижение степени удовлетворенности конечных пользователей и менеджеров среднего звена от деятельности СИТ;
2. отсутствие прозрачности деятельности СИТ для организации в целом, что снижает ее значимость, создает барьер в понимании бизнес–требований и препятствует целенаправленному управлению развитием ИТ;
3. в наихудшем, но вполне возможном случае неудачного планирования, деятельность СИТ может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.

Более продвинутая модель основана на принципах внутреннего хозрасчета. В этой модели СИТ также является структурным подразделением организации, но подчиненным первому лицу. Однако, принципиальным отличием от предыдущей модели является наличие прямого взаимодействия СИТ с функциональными подразделениями по вопросам выполнения их запросов на предоставление ИТ–сервисов, помимо предоставления регламентных услуг. Это означает, что инициативные запросы подразделений будут выполняться на основе согласованных сроков и стоимости их выполнения. Руководители подразделений будут отдавать себе отчет в том, что их запросы влекут за собой определенный бюджет для их выполнения, который представляет собой перевод части собственного финансового результата в финансовый результат СИТ, если они являются центрами прибыли. Для обслуживающих подразделений, являющихся центрами затрат, выполнение их инициативных заявок, т.е. не входящих в план СИТ, требует санкции высшего руководства, которое тем самым соглашается с соответствующим увеличением финансового результата СИТ из корпоративного бюджета.

Несомненным достоинством этой модели является устранение потока спонтанно возникающих запросов подразделений, которые зачастую бывают необоснованными и порождают распыление ресурсов СИТ, препятствуя их концентрации на поддержке достижения стратегических интересов организации.

Наиболее перспективной и приобретающей все большую популярность является модель аутсорсинга. Ее смысл состоит в выделении СИТ в самостоятельную дочернюю компанию, принадлежащую организации и предоставляющую ей весь спектр необходимых услуг на контрактной основе и, одновременно, имеющую право работать на открытом ИТ–рынке.

Процесс выделения достаточно сложен, поскольку связан с передачей всех ИТ–активов в дочернюю компанию, а главное с определением условий контракта на предоставление услуг. Кроме того, этот процесс связан с переводом персонала, что вызывает дополнительные юридические вопросы.

В материнской организации остается функция управления исполнением контракта и постановки стратегических задач управления развитием ИТ, которая может выполняться несколькими руководителями.

Дочерняя компания может быть создана как на 100% принадлежащая материнской, так и как совместное предприятие, созданное вместе с системным интегратором, ее обслуживающем. В этой модели заинтересованы все стороны, поскольку интеграция ресурсов позволяет распределять их как для решения задач материнской компании, так и для извлечения прибыли от работы в интересах сторонних организаций и соответствующего ее распределения.

Главная идея состоит в том, что организация должна концентрировать усилия и ресурсы на обеспечение основной деятельности, а все, что нужно для ее обеспечения целесообразно передать во внешнее обслуживание, которое при благоприятных условиях может приносить дополнительный доход.

Дочерняя компания имеет полную самостоятельность в решении вопросов выбора поставщиков оборудования, ИТ–продуктов и системных интеграторов для решения задач сопровождения существующих ИТ и их развития, неся всю ответственность за получение значимых для организации результатов.

5.2.2. Организационные структуры управления

Исторически сложились три основных вида организационных структур управления, а именно:

1. линейно-функциональные структуры,
2. дивизиональные структуры,
3. адаптивные структуры.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних организаций. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом.

В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные ("штабные") функции управления реализуются на верхнем уровне (см. рис.5.2).

Рис. 5.2. Линейно-функциональная структура

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

1. стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде),
2. экономия на управленческих расходах,
3. быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одного функционального подразделения,
4. ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок,
5. ориентация на ценовую конкуренцию.

В то же время следует подчеркнуть основные недостатки рассматриваемой организационной структуры:

1. затруднено движение информации как горизонтально (между структурными подразделениями), так и вертикально;
2. проблемы межфункциональной координации, порождающие определенную конфликтность между подразделениями, стремление возвыситься в ряду равных;
3. узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
4. ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачиваясь на проблемах собственно производства);
5. ограничение полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
6. медленное принятие решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения;
7. качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации;
8. поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри предприятия.

Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры —  это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач (т.е. оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделяется от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом). При этом у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Структуризация организации по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному -  в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1. дивизионально-продуктовые структуры;
2. организационные структуры, ориентированные на потребителя;
3. дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5.3). Руководители функциональных подразделений (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Главным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, т.к. в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организации, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческий банк. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Рис. 5.3. Продуктовая дивизиональная структура

Рис. 5.4. Региональная дивизиональная структура