Методы управления проектом, риском и конфигурацией

11.1.4. Системы управления проектом

MS Project 2003. Для целей управления проектом корпорация Microsoft предлагает систему управления проектом MS Project 2003, которой пользуются более 8 миллионов физических и юридических лиц для планирования работ малых и средних организаций [11.8-11.12, 11.15]. Эта система включает в себя набор базовых функций, большое количество специальных функций, свойственных пакетам профессионального уровня. Базовые функции на стадии планирования позволяют ответить на вопросы, связанные с возможностью реализации проекта, оценки его стоимости и распределения финансовых затрат на работы в проекте, а также осуществить подбор состава исполнителей для реализации проекта и др.

В системе проводится полный анализ проекта по методу СРМ с планированием, но без детализации и с использованием шаблонов, которые входят в состав пакета. Каждый шаблон относится к определенной области деятельности и может считаться некоторым стандартным планом проекта. Внося необходимые поправки, можно получить реальную оценку нужных затрат. Если соответствующий шаблон отсутствует, то структура проекта создается вручную.

При этом MS Project оказывает помощь в построении сетевого графика путем задания параметров (длительность проекта, календарные даты начала и окончания работ и т.д.). На основе сетевого графика автоматически формируется календарный план в виде диаграммы Ганта со сроками, которые относятся к реальным датам.

Для оценки состава исполнителей менеджер вводит в систему представление о характере работ на проекте, сроках выполнения работ и характеристике исполнителей. На основе этих данных и видах ресурсов в проекте строится гистограмма загрузки и стоимости работ. Для учета рисков в системе (ресурсных, человеческих и др.) в составе MS Project имеется процедура анализа рисков проекта с помощью метода PERT, который дает оценку возможности возникновения рисков в проекте.

Можно применять дополнительные методы и средства, выбор которых зависит от специфики проекта и уровня подготовки пользователя. Например, простым и вместе с тем эффективным средством является сравнение нескольких версий (сценариев) оценок проекта. Как правило, таких оценок может быть три: пессимистическая, оптимистичная и наиболее вероятностная.

Стандартизация процесса управления проектом. Процесс управления проектом входит в ЖЦ стандартов ISO/IEC 12207-2002 и ISO 15504 (части 1-9) 2002. В первом стандарте он представлен как самостоятельный процесс и вошел в организационную категорию процессов ЖЦ. Этот процесс рекомендует создавать структурную группу для планирования и управления проектом, учитывающую задачи и действия, выполняемые на процессах ЖЦ. Согласно стандарту ISO15504 процесс управления проектом состоит в идентификации, координации и контроле действий, задач и ресурсов, используемых для изготовления продукта и/или услуги в соответствии с заданными требованиями к проекту.

Главные факторы осуществления задач программного проекта:

• объем работ, имеющиеся ресурсы и ограничения;
• стоимость выполнения задач и необходимых ресурсов;
• компетентность специалистов;
• методы и средства и стандарты, соответствующие выполнению задач проекта;- планы проекта и контроль их выполнения;
• оценка стоимости, трудоемкости и продолжительности выполнения проекта;
• измерение размера и сложности продуктов, полученных на процессах ЖЦ.

Методы и средства выполнения процесса управления проектом ориентированы на методическую и инструментальнотехнологическую поддержку процессов ЖЦ при разработке проекта.

Для реализации проектов разработаны специализированные программные средства Adaptable Process Model, а также методы PERT или CPM, позволяющие спланировать работы проекта, распределить время и специалистов по работам. Руководитель плана управляет выполнением плана, собирает данные и осуществляет статистическую оценку сделанных работ и достижение характеристик проекта (например, заданную длительность выполнения процесса). Более глубокий анализ характеристик проекта и процесса его выполнения обеспечивает применение методов формального моделирования процессов (конечные автоматы, сети Петри, байесовские сети и т.п.).

11.1.5. Оценивание стоимости проекта

Одна из наиболее важных работ на проекте - оценка стоимости проекта, которая определяется исходя из стоимости отдельных частей проекта, условий выполнения работ, фактического штата исполнителей, используемых методов и инструментов. В стоимость проекта входит все, что создает стиль ведения проекта: компьютеры, ПО, площади, мебель, телефоны, модемы и многое другое. Иногда должны быть созданы дополнительные условия (например, безопасность).

К дополнительным расходам на проекте относятся приобретение системы тестирования, CASE системы и др. Главная оценка в проекте - это оценка затрат на ведение проекта, выражаемая в человекоднях работ исполнителей на проекте. Эти оценки проводятся на ранней стадии ведения и составления плана. Общая стоимость проекта оценивается опытными специалистами с погрешностью до 10%. Метод оценки может быть "сверхувниз", "снизу-вверх" или исходить из стоимости ранее изготовленного проекта.Эксперты проводят пессимистическую, оптимистическую и реальную оценку путем опроса всех членов рабочей группы и коррекции каждой оценки для получения наиболее правдоподобной. В некоторых рабочих группах пессимистическая и оптимистическая оценки могут сильно отличаться. Методы оценки работ имеют недостатки, связанные отличиями модуля старой системы от новой.

Алгоритмические методы оценки. Они отображают связи между затратами в проекте и факторами, которые на них влияют. Стоимость проекта можно определить по формуле:

где - оценка размера системы, , , - эмпирические константы, - вектор факторов стоимости, - регулирующий множитель, основанный на затратных факторах.

В [11.3] предложена модель оценки, полученная экспериментальным путем: . Эта модель применялась при оценке проекта, в котором программы имели размер от 4 000 до 467 000 строк кода и были написаны на 28 различных ЯП для 66 компьютеров. На разработку было затрачено от 12 до 11758 человекомесяцев.

В [11.4] предложено уравнение затрат организации-разработчика:.

Модель COCOMO Боєма [11.3] объединила в себе три техники оценки проекта. В первой модели использовались показатели цены, персонал и свойства проекта, продукта и среды. Модель основывалась на трех стадиях ведения проекта. На первой стадии строится прототип системы для задач повышенного риска и проводится оценка затрат (например, число таблиц в БД, экраны и отчетные формы др.). На второй стадии проводится оценка затрат на проектирование и реализацию функциональных точек проекта согласно требований к проекту.

На третьей стадии проводится оценка размера системы в готовых строках программ и других факторов.

Для оценки использовалось следующее уравнение: , где первичная оценка корректируется с помощью вектора стоимости и учета числа старых и новых объектов. Параметр изменяется от до для первой стадии и от до для остальных стадий.

В качестве итога приведем основные момент эффективного и успешного управления программным проектом [11.3, 11.13]:

1. Определение границ системы и точек выполнения разработки.Формирование временного плана выполнения работ в точках проекта.
2. Определение структуры рабочей группы, а также видов работ и ресурсов.
3. Техническое описание состава планируемой системы (ПО, компиляторы, интерфейсы, оборудование и др.) и ограничений на время, производительность и т.п.
4. Использование стандартов, процедур, техник и инструментов ведения проекта.
5. Разработка планов достижения качества, управления конфигурацией и документацией.
6. Разработка плана управления данными и источниками информации.
7. Разработка плана тестирования, измерения и оценивания результатов работ.
8. Составление плана обучения пользователей системы.
9. Определение плана обеспечения безопасности проекта (конфиденциальность, пароли и др.).
10. Составление плана управления рисками.
11. Разработка плана сопровождения, в котором указаны ответственные за изменение кода, ремонт оборудования, изменение документации и др.
12. Описание алгоритмов, инструментов, техники просмотра или инспекции кода, языков ведения проекта, языков кодирования и тестирования.

11.2. Методы управления рисками в проекте

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные", которые можно планировать, "неизвестные", которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы [11.9-11.15].

Риск - это нежелательное событие, которое может иметь непредвиденные негативные последствия. Если в проекте идентифицировано множество возможных событий риска, которые могут повлечь за собой негативные последствия, то такой проект является склонным к риску.

Многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками, которые учитывают специфику проектов и методы управления.Американским Институтом управления проектами (Project Management Institute) разработан стандарт по управлению проектами PMBOK. В нем переработаны разделы и предложены следующие процедуры управления рисками:

1. Планирование управления рисками;
2. Идентификация рисков, способных повлиять на проект, документирование их характеристик;
3. Качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;
4. Количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект;
5. Планирование процедур и методов по ослаблению отрица тельных последствий рисковых событий;
6. Мониторинг и контроль рисков, оценка действий по миними зации рисков в проекте;

Все эти процедуры связаны друг с другом, каждая из них выполняется, по крайней мере, один раз в проекте. Их можно рассматривать как дискретные элементы с четко определенными характеристиками.

Планирование управления рисками - это процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками, выбор предпочтительной методологии, данных для идентификации риска, временного интервала для анализа ситуации. Планирование управлением риска адекватно уровню и типу риска, а также важности проекта в организации.

Идентификация рисков выполняется для определения рисков, которые способны повлиять на проект. Идентификация рисков должна проводиться регулярно на протяжении реализации проекта. К вопросу идентификации должны привлекаться менеджеры проекта, заказчики, пользователи и независимые специалисты. Эта процедура выполняется как итерационный процесс. Первоначально идентификация рисков может быть выполнена отдельными менеджерами проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа исполнителей проекта. Для формирования объективной оценки на завершающей стадии могут также участвовать независимые специалисты.

Качественная оценка рисков - это процесс качественного анализа идентификации рисков и оценка риска, требующего быстрого реагирования. Такая оценка определяет степень важности риска и способа реагирования. Расстановка приоритетов для разных категорий рисков обеспечивается доступностью информации на проекте. Качественная оценка рисков включает в себя оценку условий возникновения рисков и определения их воздействия на проект с помощью стандартных методов и средств, применение которых помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение ЖЦ проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков, влияние последствий рисков на проект и принятие решений по оценке риска:

• оценка вероятности достижения конечной цели проекта;
• определение степени воздействия риска на проект и оценка объемов непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
• скорейшее реагирование на риск и определение влияния его последствий на проект;
• оценка фактических затрат и определение предполагаемых сроков окончания работ на проекте.

Количественная оценка рисков включает и качественную оценку и основывается на идентификации рисков. Количественная и качественная оценки рисков могут применяться в отдельности или вместе в зависимости от заданных времени и бюджета для проекта.

Планирование реакций на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям и служит способом защиты проекта от воздействия рисков на проект. Эффективность своевременной плановой реакции на риск определяет результат проекта (положительный или отрицательный).

Стратегия планирования реакции на риск должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам предотвращения рисков. Вариантов стратегии реакции на риски может быть несколько. При этом риски должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом.

Мониторинг и контроль - это процедуры слежения за идентификацией рисков, обеспечению выполнения плана рисков и оценки его эффективности с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь. Качественный контроль выполнения проекта является источником информации, помогающей принимать эффективные решения для предотвращения возникающих рисков. Цель мониторинга и контроля состоит в выяснении таких ситуаций:

• реакция на риски внедрена в соответствии с планом и необходимыми изменениями,
• оценка изменения рисков по сравнению с предыдущим риском,
• определение влияния риска на принятие необходимых мер,
• реакция на риски должна быть запланированной или не быть случайным процессом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие некоторых корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие и фиксация всех изменений. Отчеты по выполнению проекта и системе рисков постоянно пополняются.

Управление рисками основывается на рассмотрении двух основных типов рисков: общего риска для всех типов проектов и специфического риска.

К первому типу риска относится риск, возникающий при недопонимании требований, при нехватке профессионалов или недостатке времени на тестирование. Риск второго типа выражается недостатками проекта (незавершенность проекта к обещанному сроку и др.). Управление риском включает в себя шаги управления риском (см. рис. 11.7).

Для каждого возможного риска определяется показатель степени его вероятности и потерь, связанных с риском. Во время проведения регрессионного тестирования отыскиваются критические ошибки.

В зависимости от того, насколько эта ошибка критична, и от того, какие показатели риска действуют, вычисляется ущерб риска.

Деятельность по управлению риском включает выполнение задач: уменьшения риска, планирования риска, решения на исправление обнаруженного риска. Уменьшение риска достигается за счет избегания риска при изменении требований, перераспределения риска, отслеживания риск и управления.

Рис. 11.7. Шаги по управлению риском

Систему управления риском можно представить в виде отношения:

Ущерб до минимизации - ущерб после минимизации
--------------------------------------------------
 Цена минимизации риска

Минимизация риска может быть получена путем прототипирования [11.5] и рассмотрения возникающих причин риска в проекте: сокращение штата или набор неквалифицированных сотрудников, неудачная постановка или изменение требований, неумение работать в реальном времени, ограниченные компьютерные ресурсы и др.