Методы управления проектом, риском и конфигурацией

11.1.3. Организационные аспекты управления проектом

Распределение работ по исполнителям. Наиболее часто определение ролей исполнителей проекта соответствует этапам разработки, которые отображаются на графе. По графу проводится анализ критических путей и определение данных о продолжительности каждого процесса. План проекта реализуется с помощью методов планирования, проектирования, кодирования, тестирования и сопровождения. При этом планирование затрагивает бюджет и план развития проекта в целом.

Состав и количество сотрудников, входящих в команду проекта, зависит от масштаба работ и опыта сотрудников. Сотрудники должны быть квалифицированными, способными выявить ошибки и неточности в проекте на самых ранних стадиях ведения проекта. Разделение труда сотрудников по этапам имеет свои определенные преимущества, но требует специальной техники общения между группами сотрудников для эффективной работы (проверки, просмотры, откаты назад, сквозной контроль).

Специалисты, которые наиболее подходят к выполнению каждой из перечисленных ролей, различаются между собой:

• способностью выполнять работу;
• интересом к работе;
• опытом работы с подобным проектом, инструментами, языками, технологиями и ОС;
• способностью к обучению;
• коммуникабельностью с другими сотрудниками;
• способностью разделить ответственность с другими;
• профессионализмом и знанием методов управления. Менеджер проекта должен учитывать способности сотрудников выполнить определенные работы по проектированию или по тестированию системы в целом в заданный срок. Работающие в одной группе исполнители должны разделять одни и те же взгляды по проведению порученной им работы и пользоваться одним стилем программирования. Разделение большого участка работы на меньшие части должно соответствовать фрагментам работы на этапе, определению ролей и ответственности каждого сотрудника в проекте.

Организационная стуктура проекта. Для хорошей организации ведения проекта подбирается подходящая структура проекта на основании следующих данных:

• рабочие стили членов группы;
• число людей в группе;
• стиль работы с заказчиками и разработчиками.

Один из популярных стилей ведения проекта впервые использовался в IBM (рис. 11.5). В нем главным ответственным за проектирование системы и ведение разработки является руководитель группы программистов. Ему непосредственно подчиняются программисты, которые имеют право последнего слова при принятии решений - главные программисты.

Рис. 11.5. Структура организации группы главного программиста

Главный программист руководит своей подгруппой программистов и непосредственно посвящен в детали проекта и разработки программы. Ассистент главного программиста дублирует, замещает главного программиста, когда это необходимо. Библиотекарь отвечает за всю документацию проекта: компилирование и тестирование всех модулей библиотеки. В группу входит администратор и группа тестовиков. Старшие программисты и младшие непосредственно подчиняются старшим.

Хотя структура такой рабочей группы иерархическая, каждый член группы может общаться непосредственно с главным программистом или с другими сотрудниками. Главный программист должен сам просматривать основные решения на проекте.

Альтернативная структура ведения проекта описана Вейнбергом (Weinberg) [11.3] - обезличенное программирование, при котором все несут одинаковую ответственность за качество продукта. Такая структура подходит для маленьких групп программистов.

Ответственность за моделирование работ в проекте. В [11.3] в рамках военного ведомства разработана общая структура команды для создания интегрированного продукта (Integrated Product Development Team). Соответствующая модель приведена на рис. 11.6.

Рис. 11.6. Модель ответственности лиц в интегрированном проекте

Программирование элементов системы осуществлялось с помощью компилятора Ада на этапах ЖЦ: проектирование, анализ и построение ПО, управление конфигурацией, тестирование, объединение элементов проекта с помощью интерфейса дляперехода от фреймов к рабочим станциям. Менеджер проекта управлял распределением обязанностей и сроками выполнения трех одинаковых по размеру задач проекта.

Участники проекта работали по матричной организации, при которой каждый инженер выполнял определенный тип работ (проектирование или тестирование) в одном или более проектах. Суть организации рабочей группы интегрированного создания продукта состоит в возможности работать сообща в соответствии с общей дисциплиной для всех типов групп и средствами выполнения.

Группа - это комбинация разных сотрудников, в которой каждый ответственный за результат своей работы. Заказчик влияет на результат или на выбор пути для достижения результата. В процессе разработки обязанности и роли сотрудников могут меняться. В планах устанавливаются сроки в пределах недели или часов. Для организации работ большого коллектива используются карты обязанностей, схемы со сроками выполнения работ для каждой части проекта. Выполненное задание отмечается в диаграмме планируемых и реально выполненных работ. Модель обязанностей предполагает использование сценариев и шаблонов взаимодействия между сотрудниками, при которых результат работы одной группы передается как исходное данное для работы другой группе.