Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Квалификация и компетенция персонала

Вообще говоря, при планировании стратегии в области сорсинга важно понимать, каким портфелем собственных навыков и знаний обладает департамент информационных технологий предприятия, чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение внешних поставщиков. Можно выделить три основных группы подобных "умений":

• знание конкретных продуктов и технологий: например, серверы Windows, администрирование БД Oracle, XML, .NET, Java, CRM-системы, проектирование web-систем и т.д.;
• знания в области управления технологиями: например, моделирование бизнес-требований к системам, интеграция технологий, управление портфелем технологий, управление проектами, архитектура;
• навыки в области управления бизнесом: например, консультирование, умение обосновывать проекты (business-case development), финансовый анализ, оценка рисков, коммуникации, управление набором поставщиков, конкурентный анализ.

В 2001 году примерно 45% навыков собственных сотрудников службы ИТ были связаны со знаниями продуктов и технологий и еще примерно по 27-28% приходились поровну на знания в области управления технологиями и бизнес-знания [7.28]. Общая тенденция, однако, заключается в следующем: происходит рост в процентном отношении именно двух последних категорий знаний в том портфеле навыков, которым располагает сама служба ИТ. Очевидно, что это отражает общую практику, связанную с ростом объема "продуктовых и технических" ИТ-сервисов, передаваемых на аутсорсинг, а также большими объемами задач, решаемых в области управления технологиями, и задач на стыке бизнеса и информационных технологий, которыми занимаются департаменты ИТ.

Для исчерпывающей оценки набора знаний, которым располагает служба ИТ, можно воспользоваться моделью, которая выделяет 25 различных компетенций, связанных с информационными технологиями и разделенных на три категории [7.6]:

• технические компетенции (6): понимание существующих систем и технологий; проектирование и разработка прикладных систем; применение процедур, средств и методов; интеграция систем; проектирование технической архитектуры; понимание новых технологий;
• бизнес-компетенции (9): понимание практики и подходов в области организации бизнеса; понимание организационных структур бизнеса, вопросов корпоративной политики и культуры; предпринимательское поведение; понимание и умение анализировать конкурентные ситуации; управление проектами; управление изменениями в области бизнеса, связанными с использованием прикладных ИТ-систем; планирование, приоритезация и администрирование работ; информирование, умение общаться и собирать информацию; фокус на клиентах;
• поведенческие компетенции(10): лидерские качества, умение вести за собой и внушать доверие; креативное и инновационное мышление; фокус на результатах; стратегическое мышление; умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал; построение отношений в коллективе и командная работа; влияние и убеждение; умение вести переговоры; разрешение конфликтов и проблем; умение адаптироваться.

Оценку имеющихся компетенций необходимо проводить в контексте стратегии предприятия в области ИТ и тех требований, которые она предъявляет к знаниям и навыкам персонала.

Итак, для достижения оптимального результата представляется целесообразным формулировка специального документа – стратегии использования ресурсов (стратегии сорсинга). Эта стратегия должна давать ответы на вопросы, в том числе, на такие, как выбор областей для привлечения внешних поставщиков, четкое определение требований к заключаемым сделкам, оценку привлекательности условий для поставщиков, вопросы делегирования части рисков поставщикам, порядок заключения сделок и контроля их выполнения. В упоминавшейся работе [7.21] приводятся рекомендации по оценке качества и полноты разработанной стратегии использования ресурсов.

Организационные структуры и функции подразделений департамента ИТ

Не останавливаясь на очень важных аспектах организации командной работы внутри департамента ИТ, сосредоточимся на организационных структурах департамента ИТ и функциях, которые они выполняют.

Сразу сделаем замечание по поводу того, что названия структурных единиц (департаменты, управления, отделы), названия функций, их группировка и линии подчинения могут отличаться. Но в любом случае, перечисленные функции будут присутствовать практически всегда. Типичная структура департамента информационных технологий представлена на рисунке 3.3 [7.29].

Рис. 3.3. Структура и функции департамента информационных технологий

Маленькие прямоугольники обозначают функции внутри более крупных прямоугольников, которые мы будем называть группами (в реальности, это могут быть управления, отделы, в зависимости от принятой практики наименования структурных единиц) внутри департамента информационных технологий. Обратим внимание на то, что большинство изменений традиционных структур департамента ИТ, которые происходили в последнее время, были связаны с квадратиками, расположенными в правой части этого рисунка: управление отношениями с клиентами, планирование и технологии, а также проекты. Это связано, прежде всего, с изменением роли, которую ИТ сегодня играют в деятельности предприятий, и с необходимостью обеспечения более тесной координации между бизнесом и ИТ. Квадратики в левой части (инфраструктура, разработка/внедрение) не претерпели кардинальных изменений за последние 10-20 лет. Функции финансов и администрирования также являются достаточно традиционными, хотя и в них происходили изменения, например, связанные с необходимостью применения новых финансовых инструментов оценки и инвестиций в ИТ, как обсуждалось выше.