Процессы в рамках Непрерывного улучшения услуг

15.2. Формирование отчетности

При формировании отчетности IT необходимо:

• определить цель отчета;
• определить целевую аудиторию;
• определить для чего будет использован отчет.

Значительное количество данных собирается в процессе ежедневной работы, но не все из них являются ценными и могут быть использованы для анализа и принятия решений. Для того чтобы структурировать процесс формирования отчетности необходимо согласовать политику и правила с бизнесом и этапом Проектирования. Они могут включать в себя:

• целевую аудиторию;
• соглашение о том, что будет измеряться и отражаться в отчетах;
• термины и границы;
• расписание формирования отчетности;
• доступ к отчетам и средства, которые будут использованы для его осуществления;
• расписание встреч для обсуждения отчетов.

Отчеты должны быть простыми для понимания и в то же время эффективными. Задачей IT является формирование отчетов в терминах, понятных бизнесу. На рис. 15.3 изображен процесс формирования отчетности.

Рис. 15.4. Процесс формирования отчетов

15.3. Измерение услуг

Под измерением услуг понимается измерение результатов услуг. Измерение услуг бессмысленно без дальнейшей обработки информации и реализации действий по улучшению. Информация, получающаяся в результате измерения, служит для трех основных целей: информирования о состоянии услуг заинтересованных сторон, сравнение с целевыми показателями, поиск возможностей для улучшений. Для измерения услуг, как уже отмечалось в предыдущих лекциях, большинство организаций используют три показателя:

• доступность услуг;
• надежность услуг;
• производительность услуг.

Задачей измерения услуг является отображение объективной информации о предоставлении услуг. При этом IT не должно формально относиться к данному процессу. Например, сервер исправно работает, но сеть недоступна - услуга, предоставляемая сервером, недоступна для пользователей. Поэтому помимо услуг необходимо отслеживать работу компонентов, приложений, систем и процессов, которые их поддерживают. При этом уровень измерения услуг стоит выше измерения отдельных составляющих услуг. На рис. 15.5 показаны различные уровни, на которых может быть осуществлено измерение доступности.

увеличить изображение
Рис. 15.5. Измерение доступности

Основой измерения услуг является Система измерения услуг. Для ее построения IT необходимо понимание бизнес-процессов и определение того, что наиболее критично в предоставлении бизнесу ценности. Цели и задачи IT должны соответствовать целям и задачам бизнеса и поддерживать их. Измерение услуг не предназначено для того, чтобы смотреть в прошлое. Оно предназначено в первую очередь для ответа на вопросы "что мы можем сделать" и "как нам сделать это лучше". Выходы процесса измерения услуг должны позволить менеджменту принимать взвешенные операционные, тактические и стратегические решения.

Для построения Системы измерения услуг необходимо определить, что именно будет измеряться:

• услуги;
• компоненты;
• процессы сервис-менеджмента, которые поддерживают услуги;
• деятельности в рамках процессов;
• результаты.

Для измерения необходимо четко понимать "как будет выглядеть успех", то есть "чего мы хотим достигнуть" и "как мы можем сделать это". В рамках построения Системы измерения услуг отвечают на следующие вопросы:

• что нам нужно измерить, чтобы получить полезную для принятия решений информацию?
• какие средства предоставят нам требуемые данные и информацию?
• какие целевые показатели будут использоваться? Чаще всего используется Соглашение об уровне услуг (SLA).
• кто будет определять средства измерения и целевые показатели?
• кто будет осуществлять мониторинг и измерение?
• кто будет управлять данными?
• кто будет обрабатывать и анализировать данные?
• кто будет подготавливать отчеты?
• кто будет представлять отчеты?

Система измерения услуг предназначена для объединения различных мер и метрик. Конечным результатом является формирование общего взгляда на услуги в контексте измерения их компонентов. Эта информация станет основой для построения оценочной ведомости услуг и формирования системы сбалансированных показателей. Оценочная ведомость услуг является своего рода карточкой состояния услуги за определенный промежуток времени - недели, месяца, квартала. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) - инструмент управления, разработанный докторами Робертом Капланом (Гарвадская бизнес-школа, Harvard Business School) и Дэвидом Нортоном. Система сбалансированных показателей позволяет декомпозировать Стратегию до Ключевых показателей производительности (KPI). Соотнесение Производительности с KPI используется для демонстрации успешности исполнения Стратегии. Сбалансированный показатель состоит из 4-х главных блоков (областей, направлений), каждый из которых включает в себя небольшое количество KPI[1]. На рис. 15.6 представлены различные уровни, которые должны быть рассмотрены в рамках построения Системы измерения услуг.

увеличить изображение
Рис. 15.6. Система измерения услуг

Что будет измеряться на каждом отдельном уровне зависит от выбранных систем измерения. На самом низшем уровне измеряются показатели доступности, надежности и производительности отдельных компонентов. Результаты измерения являются основой для построения Планов обеспечения непрерывности и доступности и измерения услуги в целом.

Эффективное измерение услуг должно быть сконцентрировано вокруг нескольких важных индикаторов, которые будут полезны для достижения желаемых результатов. Если таких индикаторов будет много, процесс измерения потеряет эффективность, понятность и лаконичность. На уровне измерения услуг IT должно представлять результаты в понятном для бизнеса виде. ITIL не рекомендует использовать процентные показатели доступности, надежности и производительности. Они используются на уровне отдельных компонентов. Ниже приведены показатели, которые имеют значение для заказчиков:

• количество сбоев каждой услуги. Например, 2 сбоя услуги 1 в течение месяца;
• продолжительность простоя каждой услуги. Например, сбои услуги 1 длились 3 часа;
• влияние простоя на бизнес. Например, бизнес использует 10 услуг, общее количество сбоев за месяц - 13, общая продолжительность простоя - 1800 минут. То есть бизнес в течение 1800 минут не получал прибыль.

При определении метрик и мер, которые будут использоваться, необходимо учитывать ограничения, то есть находить ответ на вопрос "что мы можем измерить".

После определения мер, необходимо установить целевые показатели. Целевые показатели являются количественным отображением целей, которые должны быть достигнуты. Обычно они определяются исходя из требований бизнеса или требований регуляторов и включаются в SLA. При определении целевых показателей необходимо учитывать фактические возможности IT. ITIL рекомендует применять пофазовый подход, который заключается в том, что для первой фазы целевые показатели будут ниже, чем для второй, и т.д. Целевые показатели должны удовлетворять принципу SMART (specific - индивидуальный, measurable - измеряемый, achievable - достижимый, relevant - значимый, timely - своевременный). Они должны быть достижимы и понятны для тех, кто будет с ними работать. Определение целевых показателей является стартовой точкой для построения базового состояния, с помощью которого в дальнейшем будет измерена эффективность улучшения.

Для измерения процессов сервис-менеджмента применяется такой же подход. На уровне деятельностей процесса определяется то, что будет измеряться на основе ключевых показателей производительности (KPI). KPI в свою очередь должны поддерживать цели высокого уровня. Рассмотрим пример из публикации "ITILv3. Continual Service Improvement". Процесс Управления изменениями предназначен для повышения качества услуг. Одна из основных проблем с качеством услуг - простой услуг в результате неудавшихся изменений. Основная причина неудавшихся изменений - большое количество срочных изменений, которые проводятся в обход формального процесса реализации изменений. В этом контексте предлагаются следующие метрики деятельности:

• количество срочных изменений;
• количество неудавшихся срочных изменений;
• неавторизованные неудавшиеся изменения.

Четыре главных уровня для ведения отчетности. Нижний уровень содержит метрики деятельностей процесса, например, количество утвержденных Запросов на изменение (RFC) или количество успешно реализованных изменений. Следующий уровень содержит ключевые показатели производительности для каждого процесса. Метрики деятельностей процесса должны поддерживать KPI. KPI в свою очередь поддерживают цели высокого уровня, например, повышение качества услуг, уменьшение затрат или увеличение удовлетворенности пользователей. В итоге все попадает в Систему сбалансированных показателей (рисунок 15.7).

Рис. 15.7. Модель сервис-менеджмента

ITIL рекомендует создать некий фильтр для KPI, который будет определять, какие именно KPI поддерживают цели высокого уровня. В табл. 15.1 приведен пример цели высокого уровня и поддерживающих ее KPI.

Можно выделить следующие категории KPI:

• соответствие - мы делаем это?
• качество - как хорошо мы делаем это?
• производительность - быстро или медленно мы делаем это?
• ценность - то, что мы делаем, изменяет ситуацию?

Следующим этапом является обработка полученных в результате измерения данных. Если выявляется негативный тренд, необходимо понять, были ли сделаны какие-то изменения в заданный интервал времени и как они повлияли на услуги и процессы.

Система измерения должна стать опорой для принятия стратегических, тактических и операционных решений. Возможности для улучшений есть всегда, но доступные средства при этом ограничены. Руководству приходится выбирать и отвечать на вопросы - какие улучшения лучше поддержат цели и задачи бизнеса? Какой ROI и VOI?

Другой точкой применения является сравнение. Результаты измерения могут нести в себе мало смысла без последующего сравнения со стандартом или базовым состоянием. Используются следующие сравнения:

• сравнение с базовым состоянием;
• сравнение с целями или задачами;
• сравнение с SLA;
• сравнение с другими организациями;
• сравнение в рамках разных временных интервалов - по дням, неделям, месяцам, кварталам;
• сравнение между разными бизнес-единицами;
• сравнение между услугами;
• сравнение со стандартами.

Временное или незначительное расхождение с целевыми показателями не всегда порождает необходимость улучшений. Поэтому прежде чем приступать к реализации программы улучшения необходимо ввести пороговые значения расхождений.

На основе результатов сравнения создаются отчеты. Они создаются для :

• отображения результатов работы услуг;
• отображения состояния процессов сервис-менеджмента;
• функциональные отчеты (например, отчет о количестве звонков в сервис-деск).

Перед тем, как приступить к созданию отчетов, необходимо ответить на ряд вопросов:

• какая целевая аудитория этого отчета?
• для чего будет использован отчет?
• кто ответственен за создание отчета?
• как будет создаваться отчет?
• как часто будет создаваться отчет?

Многое зависит от целевой аудитории отчета. Например, высшее руководство не хочет знать технические подробности и читать длинные отчеты. Они предпочтут увидеть результат работы за, например, месяц в лаконичном виде - 1-2 листа по рекомендациям ITIL. Также важно учитывать формат отчета, который предпочитает целевая аудитория - это могут быть графики и диаграммы, текстовый отчет, таблица, веб-отчет и т.п.