Рынок услуг

Законодательством разрешено образование НКО в разных сферах деятельности, но основная их доля действует именно в нематериальном производстве, занимаясь оказанием различных услуг, в том числе на платной основе. Возникающие за счет этого доходы используются на возмещение издержек.

Заметим, что создание и работа некоммерческих организаций, как правило, требуют поиска дополнительных финансовых источников. В связи с этим возникла такая профессиональная услуга в области управления, как фандрейзинг (от англ. fundraising - поиск, добывание средств), получившая распространение в социально-культурной сфере с целью формирования бюджета за счет привлечения средств спонсоров, меценатов, а также из других источников.

Расширение по видам услуговой деятельности некоммерческих организаций и усиление их значения в развитых странах стало наблюдаться с 70-х годов ХХ в., а уже в 90-е годы доля этих организаций в отдельных отраслях сделалась столь существенной, что игнорировать ее стало невозможно (табл. 5.2).

Источник. Юрьева Т.В. Экономика некоммерческих организаций: учебное пособие. М.: Юристъ, 2002. С. 75.

Получение прибыли некоммерческими организациями не запрещено законодательством многих стран, в том числе России. Но прибыль, во-первых, должна носить ограниченный характер, во-вторых, не может распределяться ни между собственниками (учредителями), ни между работниками (участниками) этих организаций (кроме потребительских кооперативов), а должна идти на реинвестирование.

Социально-экономическая роль некоммерческих организаций, в том числе негосударственных, в современных условиях ощутимо возрастает и в зарубежных государствах, и в последние годы в России. Некоммерческий сектор, включающий около 6 млн организаций, обусловливает свыше 20% экономической деятельности в США. Эта деятельность выражается более чем в 250 млрд дол., расходуемых ежегодно на некоммерческие услуги. Только взносы в благотворительные организации ежегодно составляют свыше 30 млрд дол.⁷ На начало 2000 г. в нашей стране благотворительных организаций насчитывалось согласно статистическим данным более 485 тыс., или свыше 15% общего числа российских организаций. Как подчеркивает Т.В. Юрьева, в процессе функционирования некоммерческие организации в большей мере, чем государственные, следуют законам рынка, что выражается в быстрой реакции на спрос, стремлении повысить качественные характеристики своей деятельности и т. д. По ее мнению, "функционирование негосударственных некоммерческих организаций на правлено не на замену создаваемых частным бизнесом и государством экономических благ, а, напротив, на расширение структуры общественных потребностей, создание возможностей для дополнительного альтернативного предоставления экономических благ потребителям. С этой точки зрения негосударственные некоммерческие организации способствуют усилению конкуренции между различными секторами экономики, что положительно сказывается на социально-экономическом развитии общества"⁸.

Заметим, что несколько иная точка зрения на деятельность некоммерческих организаций встречается в западной литературе.

При наличии конкуренции производители услуг, в основном в сфере бизнеса, вынуждены для выживания и достижения успеха проводить определенную конкурентную стратегию. В современных условиях выделяют ценовую и неценовую конкуренцию, а также четыре основные стратегии конкурентной борьбы: виолентную (силовую), патиентную (приспособительную, или нишевую), коммутантную (соединительную), эксплерентную (пионерную). Рассмотрим возможности и распространенность их применения по отношению к фирмам сферы услуг.

1. Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Преимущество здесь имеют крупные фирмы, которые обладают более высокой производительностью труда, низкими издержками, хорошей научно-конструкторской базой, широкой сетью сбыта, мощной рекламой и др. Опираясь на свои преимущества, свою мощь, они могут вытеснять конкурентов с занимаемого сегмента рынка.

   Виолентная стратегия доступна фирмам, которые обладают мощным производственным потенциалом и низкими издержками. Все это в полной мере относится к крупным компаниям, действующим в отраслях материального производства, выпускающих массовую стандартизованную продукцию. Что же касается сферы услуг, где в основном преобладает средний и малый бизнес, то возможности применения виолентной стратегии здесь более ограничены, чем в материальном производстве, однако эта стратегия вполне может применяться и применяется в тех услугооказывающих видах деятельности, в которых имеются крупные компании и корпоративные сети, например, на рынке авиационных, гостиничных, банковских, рекламных, страховых, торговых, консалтинговых услуг.

   По данным журнала "Hotel", в результате острейшей конкуренции среди крупнейших гостиничных цепей компания "Hospitability Franchise Systems" (HFS), демонстрирующая наибольшую динамичность развития и увеличившая за пять лет (1991-1996) количество отелей в 2,3 раза, поглотила таких монстров недавнего прошлого, как "Ramada" и "Howard Johnson". Наращивают мощности также гостиничные цепи "Inter-Continental", "Romus" и "Marriott".

   Туризм: практика, проблемы, перспективы. 1998. № 1. С. 15.

   Говоря о виолентной стратегии как о силовой, следует подчеркнуть, что она в явном виде применяется не очень часто, поскольку, во-первых, требует больших затрат, во-вторых, "лобовой" конкуренции производители в основном предпочитают более мирные методы конкурентной борьбы.

2. Патиентная (приспособительная, или нишевая) стратегия, по определению А.Ю. Юданова, "типична для фирм, вставших на путь узкой специализации". Она предусматривает изготовление "особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей"⁹, для которых их продукция и (или) услуги становятся незаменимыми. При этом контролируемый патиентом узкий сегмент рынка просто не требует большого объема производства. Издержки таких фирм достаточно велики, а товары соответственно дороже, чем при крупном массовом производстве. Основное преимущество патиентов заключается в накопленном опыте по удовлетворению особых запросов потребителей. Как отмечают специалисты, патиенты (или фирмы-"лисы", "хитрые лисы") приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

   Патиентная стратегия важна для нормального функционирования материального производства, но еще большее значение она имеет для сферы услуг, поскольку услуги по своей природе менее стандартны, более персонифицированы, следовательно, более разнообразны, и возможность нишевого функционирования в производстве услуг у предприятий (и индивидуальных предпринимателей) гораздо шире.

   Ключ к патиентной стратегии в руках обладателей уникальной технологии или особого места на рынке.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия характерна для обычного локального бизнеса. Дело в том, что мелкие неспециализированные фирмы сильны своей лучшей приспосабливаемостью к удовлетворению конкретных местных потребностей.

   Деятельность в качестве коммутанта требует конкретного знания местных потребностей, а именно: каков объем локального рынка, какие цены будут приняты потребителями, какова устойчивость спроса и пр. Шансы на успех есть у фирм, которые сумеют приспособиться к этим условиям.

   "Коммутанты (серые мыши) появляются там, где:

   • другие предприятия (особенно крупные) неэффективны;
   • других предприятий просто физически нет на данном локальном рынке (например, есть только местная, "ближайшая" бензоколонка, кафе, магазин);
   • прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон)".

     Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика.

     М.: АКАЛИС, 1996. С. 67.

   Коммутантная стратегия как нельзя лучше соответствует природе услуги, поэтому широко применяется в сфере услуг: розничной торговле, общественном питании, мастерских по ремонту обуви, пошиву одежды и т. д.

4. Эксплерентная (пионерная) стратегия, по словам А.Ю. Юданова, связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном, но и баснословно выгодном в случае удачи поиске революционных решений.

   Хотя в чистом виде, как отмечают специалисты, эту стратегию наблюдать в мире бизнеса сложно из-за ее кратковременной природы, ее роль чрезвычайно важна, поскольку именно такие "первые ласточки" прокладывают новые направления в производстве товаров и услуг, новые технологии в обслуживании, обеспечивая хозяйственному организму возможность двигаться вперед. При этом нужно учитывать, что в рискованном эксплерентном бизнесе стоит пробовать себя лишь тем, кто имеет действительно радикальную, но одновременно созревшую для реализации идею.

   Первопроходцев всегда немного, но они всегда есть, то же самое можно сказать и об эксплерентной стратегии и ее распространенности. Без нее не может развиваться ни материальное производство, ни сфера услуг. Многое, что сейчас воспринимается как само собой разумеющееся, не так уж давно впервые было разработано, произведено, использовано. Например, система быстрого питания (fast food), которая, может быть, и не очень способствует укреплению здоровья, но вполне соответствует ритму и динамизму современной жизни. В качестве эксплерентной стратегии можно рассматривать не только сам факт ее возникновения в США, но и "экспорт" в другие страны, создание там сегмента рынка таких услуг.

   "Так, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, "Макдональдс" не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей… Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача блюд)".

   Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: АКАЛИС, 1996. С. 67-68.

   Одним из ярких примеров эксплерентной стратегии в российской действительности является разработанная С. Федоровым качественно новая технология оказания офтальмологических хирургических услуг "конвейерным методом" и создание сети институтов "МНТК. Микрохирургия глаза", оказывающих такие услуги.

Ознакомление со стратегиями конкурентной борьбы позволяет сделать вывод о том, что современный рынок далек от упрощенной картины "лобовой" конкуренции на выживание. Наблюдается не столько "война всех против всех", сколько сосуществование и взаимное дополнение фирм разных типов на основе неодинаковой их приспособленности к различным видам деятельности.

Вместе с тем в условиях ужесточающейся конкуренции на национальном рынке и по мере усиления процесса глобализации на международном уровне стал быстро развиваться аутсорсинг (outsourcing), который упрочивает свои позиции и в услуговых видах деятельности.

Сущность аутсорсинга становится очевидной при рассмотрении практически каждым хозяйствующим субъектом дилеммы "производить самому или покупать". Дело в том, что стремление все делать в рамках своей фирмы, организации, учреждения, домохозяйства не всегда экономически выгодно. В связи с этим и возникает проблема выбора "производить или покупать" (make or buy). "Следует ли больнице иметь собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или лучше купить такие услуги у внешних поставщиков?"¹⁰

Во многих случаях приобретение каких-то материальных товаров, в том числе полуфабрикатов, комплектующих и услуг у внешних организаций, выгоднее, поэтому в современных условиях аутсорсинг интенсивно развивается не только в сфере бизнеса, но и в государственном секторе. Так, передача сервиса в руки частного сектора привела к сокращению стоимости услуг: по обслуживанию автодорог - на 50% в Колумбии; автобусных операций - на 40% в Великобритании; портовых услуг - на 30% в Бразилии. В США с 60-х годов существенно расширился перечень услуг, передаваемых правительством на исполнение частному сектору; 80% городов США используют аутсорсинг для выполнения таких функций, как уборка мусора - 50%, охрана зданий - 49%, ремонт улиц - 40%, оказание скорой помощи - 36%, печать, публикации - 35%, освещение улиц, сигнализация - 26%, лечение от алкоголизма, наркомании (центры) - 24%, занятость и трейнинг - 24%, юридические услуги - 24%. Рост рынка аутсорсинг-услуг в Великобритании, по предварительным оценкам, составляет 60% от уровня 2000 г.

Результаты исследования, проведенного "Gartner Group", показали, что в ближайшем будущем многими правительствами будут отдаваться на аутсорсинг такие государственные функции, как сертификация, опросы общественного мнения, голосование, регистрация транспорта, туризм, культура, сбор налогов, закупки, ведение правовых баз данных. Это свидетельствует о более глубоком внедрении инструмента аутсорсинга в бизнес-процессы государственного сектора¹¹.

Осветив содержательную сторону этого явления, можно дать следующее определение: аутсорсинг представляет собой использование хозяйственными субъектами внешних (сторонних) организаций в качестве производителей и поставщиков каких-либо физических товаров и услуг, необходимых для деятельности этих хозяйствующих субъектов.

Аутсорсинг позволяет, во-первых, снизить издержки, во-вторых, повысить качество за счет привлечения специализированных фирм. В более общем плане развитию аутсорсинга способствуют следующие обстоятельства:

• возросшая во многих секторах промышленного производства цикличность существенно снижает эффективность работы вспомогательных служб, в связи с чем производители стремятся перенести расходы по выполнению этих функций из разряда постоянных издержек в разряд переменных;
• специализированные подрядные фирмы сосредоточивают все внимание на промышленном предприятии-заказчике, концентрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, тогда как для промышленного предприятия выполнение вспомогательных функций, как правило, остается второстепенным делом;
• специализированная сервисная фирма в отличие от подразделений промышленных предприятий, не испытывающих прямой конкурентной борьбы, более мотивирована на повышение эффективности работы персонала, применение более продуктивных методов работы, использование передовых технологий в обслуживании и обеспечение наиболее оптимального сочетания цены и качества предоставляемых услуг;
• специализированная сервисная фирма имеет неоспоримые преимущества перед внутрикорпоративными образованиями в части приобретения навыков и опыта в сфере своей деятельности, поскольку работает с широким кругом клиентов, испытывающих зачастую схожие проблемы. Кроме того, она несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями.

Таким образом, аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-процессов исходя из компромисса между издержками, качеством продукции и желанием собственника сохранить контроль над существующей инфраструктурой и ресурсами¹².

Кроме того, аутсорсинг часто применяется в тех случаях, когда фирма по каким-то причинам не может или не хочет брать в штат сотрудника (сотрудников), но очень нуждается в их услугах.

Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решения следующих задач: обучение кадров - 20,1% (от общего числа опрошенных фирм); управление информационными системами - 19,7%; выполнение производственных процессов - 17,4%; выполнение бухгалтерских операций - 14%; НИОКР - 13,7%. По данным этого Министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимальной эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей¹³.

В качестве примера структуры расходов на услуги аутсорсинга по отраслям можно привести данные по США (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Функциональная структура расходов на услуги аутсорсинга.по отраслям (США): 1 - информационные технологии; 2 - маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами; 3 - логистика; 4 - операции с недвижимостью, управление предприятиями

Источник. Мировая экономика и международный бизнес: учебник / под общ. ред. В.В. Полякова и Р.К. Щенина. М.: КНОРУС, 2005. С. 245.