Инновационный менеджмент и стратегическое управление

5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации

Увеличение значения инноваций как стратегического ресурса фирмы по существу привело к смыканию стратегического и инновационного менеджмента фирмы в единую дисциплину, основой которой стал менеджмент знаний. Следует отметить, что такое развитие тенденций наиболее ярко проявилась буквально в последнее пятилетие.

Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:

1. как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса;
2. как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.

Портер прямо указывает на место инноваций в достижении конкурентного преимущества компанией: "Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы... После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций" [Адамов В.Е. Факторный индексный анализ. М.: Статистика, 1971.].

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако хотя каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности - характер и эволюция всех успешных компаний - оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций ( рис. 5.1).

увеличить изображение
Рис. 5.1. Инновации как фактор конкурентного успеха фирмы

Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом процессе производства, новом подходе к маркетингу или новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся "новыми", идеи, которые буквально "витали в воздухе", но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность достижения целей в течение продолжительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратегического инновационного менеджмента представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Модель стратегического инновационного менеджмента

Принципы общей экономической стратегии организаций представлены следующими положениями:

• стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения;
• стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию;
• стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

Стратегия разрабатывается на трех уровнях деятельности организации, и соответственно выделяют три уровня стратегий организации: корпоративная, деловая и функциональная.

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве продукции.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности и нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации, как инновации, финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т. п. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны, скоординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии.

Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала. Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях, таких как:

• эффективность действующей стратегии;
• определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;
• конкурентоспособность организации;
• прочность конкурентной позиции организации;
• стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:

1. выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;
2. выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем;
3. оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование конкурентной стратегии.

Стратегическая программа организации включает следующие разделы:

1. Миссия предприятия.
2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.
3. и внешние ограничения развития.
4. Желаемое будущее состояние предприятия.
5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.
6. Требуемые ресурсы и их источники.
7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды.
8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциала) и состояния внешней среды (инновационного климата).

Потенциал организации - это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности). Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими - слабой.

Инновационный потенциал организации - это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций - главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии.

Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса, основаны прежде всего на определении инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать научно-технический потенциал и инновационный.

Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный - степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как "своего" (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и "чужого" (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т. д.).

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения его более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот переходной процесс описывается, как известно, S-образной логистической кривой развития. Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок - направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2. функциональный блок (блок производственных функций) - оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3. ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4. организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5. блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Элементная структура внутренней среды организации

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1. частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2. интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала организации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов проектов: .

Состояние потенциала каждого проекта зависит от выполнения по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: . Состояние каждой функции зависит от состояния всех требуемых ресурсов: .

При этом обязательно учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Общая схема оценки инновационного потенциала организации

Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так, трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.

Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

1. описание проблемы развития предприятия;
2. постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;
3. описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);
4. оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной инновационной задачи;
5. оценивается организационный потенциал (включая "жесткие" и "мягкие" элементы);
6. оценивается способность достигать заданные результаты деятельности;
7. устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;
8. определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1. должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
2. необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, с тем чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
3. информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Допустим, в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент "кадры" в инновационной организации. По состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы "инноватор") параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т. п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т. п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры - это абсолютные показатели, то интегральные показатели - это относительные показатели.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков организации.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации).

В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала организации, управляющему воздействию.

В части элемента "кадры" ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.д. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и др.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

• ведение каталога управляющих воздействий на организацию;
• ведение каталога ситуаций с состоянием внешней среды организации;
• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;
• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;
• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
• оценка структурных параметров;
• оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. проводится оценка как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей: продуктовый; функциональный; ресурсный; управленческий; организационный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей:

• удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста;
• удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества;
• удельный вес конкурентоспособной продукции;
• уровень обновления ассортимента продукции;
• удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т.д.

В целом данный блок должен показать, насколько организация "привыкла" к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпуска новой продукции или ее удельный вес крайне незначительный и т.д.

Функциональный блок определяет инновационные возможности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия. Группа показателей по данному блоку представлена в табл. 5.1.

Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств:

• материально-технические ресурсы - совокупность средств научно-исследовательского труда (в том числе научное оборудование, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычислительные центры и т.д.), их структура и эффективность использования;
• трудовые ресурсы - численность и структура кадров подразделений НИОКР; удельный вес высококвалифицированных рабочих в структуре промышленно-производственного персонала; состав и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников - инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и повышению квалификации, и т. д.;
• информационные ресурсы - доступ к базам данных научно-технической информации, прежде всего к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимых НИР в отрасли и смежных отраслях и т. п.;
• финансовые ресурсы - доля направляемых денежных средств на развитие; обеспеченность затрат на НИОКР собственными средствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность; максимально возможный объем долгосрочных привлеченных средств для инновационных целей и т.д.

Управленческий блок определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания и реализации инноваций:

• общее функциональное и проектное руководство - отклонения в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновационных проектов; удельный вес времени на согласования в общей продолжительности процесса принятия решения о нововведении и т.д.;
• стиль управления - целенаправленная работа с персоналом по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, системы стимулирования и т.д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др.

Организационный блок характеризует соответствие организационной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее общем виде следующим образом:

• как удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество исследовательских, конструкторских и других научно-технических подразделений, экспериментальных и испытательских комплексов;
• наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новых технологий и созданием новой продукции; состав и число творческих, инициативных временных бригад и групп, стратегические альянсы;
• эффективность коммуникационных связей в системе "НИОКР - производство - маркетинг" и т.д.

Перечень показателей на практике может изменяться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации.

Диагностический анализ инновационной среды предприятия. Инновационная среда предприятия складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа - оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. Аббревиатура SWOT - это первые буквы следующих английских слов: S - strength (сила), W - weakness (слабость), O - opportunity (возможности), T - threat (угрозы). Анализ среды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа ( рис. 5.5 и 5.6).

Рис. 5.5. Общий вид матрицы SWOT-анализа

Рис. 5.6. Фрагмент матрицы SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2 x 2 получаем 4 поля (квадранта).

Складываются следующие группы ситуаций:

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов - территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер. На рисунке 5.7 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно - на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, т.е. формированием и использованием потенциала организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние на потенциал организации.

Рис. 5.7. Структура внешней среды организации

Любая оценка составляет лишь определенную операцию анализа. Однако эта операция завершает анализ и потому очень важна. Поэтому требуется, как и в нашем случае, особо уточнить подходы, применяемые к формированию оценок. Критерии оценки мы оговорили (соответствие целям, стратегиям, потенциалу организации). Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.

Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также "оценкой инновационного климата", характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления ее научно-технической деятельности. Группы факторов внешней среды приведены в табл. 5.2.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия.