Результаты тестов не активны |
Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и т.п. , применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:
- устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
- результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
- руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:
- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
- важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
- задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;
- срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;
- принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
- высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
1.4.4. Управление "по слабым сигналам"
Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0-4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,5-5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 1.3.
Уровень сигналов из внешней среды | Характер мер по нарастанию их действительности | |||||
Наблюдение за внешней обстановкой | Определение относительной силы или слабости | Снижение внешней стратегической уязвимости | Повышение гибкости внутри фирмы | Разработка подготовительных планов и их осуществление | Планы практических мероприятий и их осуществление | |
A | B | C | D | E | F | |
I. Опасность или новая возможность осознается | ||||||
II. Источники опасности или новой возможности становятся ясны | ||||||
III. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания | Область принимаемых мер в зависимости от характера сигналов | |||||
IV. Пути решения проблемы определяются | ||||||
V. Результаты намеченных контрмер предсказуемы |
В левой колонке таблицы перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. При движении сверху вниз видно, как сигналы становятся сильнее. Вначале (уровень I) внешняя среда только готовит неожиданности, на уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность / возможность. На уровне V известно настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и принятых контрмер.
По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые - обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные - прямые контрмеры в ответ на опасности или возможности - выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства).
Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.
1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:
- проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
- она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;
- неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.
Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:
- при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;
- на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
- вводится сеть оперативных групп;
- проводится тренинг взаимодействия групп.
Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.
Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления.