Информационные технологии

2.2. Технология и методы обработки экономической информации

2.2.2. Базовые методы обработки экономической информации

Одним из главных предназначений информационных технологий являются сбор, обработка и предоставление информации для принятия менеджерами управленческих решений. Поэтому методы обработки экономической информации удобно рассматривать по фазам жизненного цикла процесса принятия управленческого решения (рис. 2.2-1): 1) диагностика проблем; 2) выявление (генерирование) альтернатив; 3) выбор решения; 4) реализация решения.

Рис. 2.2-1. Фазы цикла принятия решения

1. Методы, используемые на фазе диагностики проблем, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют (рис. 2.2-2) методы сравнения, факторного анализа, моделирования (экономико-математические методы, методы: теории массового обслуживания, теории запасов, экономического анализа) и прогнозирования (качественные и количественные методы). Все эти методы осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

Рис. 2.2-2. Методы, используемые на фазе 1 "Диагностика проблем"

2. Методы разработки (генерирования) альтернатив (рис. 2.2-3). На фазе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа "что произошло?" и "по каким причинам?", здесь уясняют, "как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?".

Рис. 2.2-3. Методы, используемые на фазе 2 "Выявление (генерирование) альтернатив"

При разработке альтернатив (способов управленческих действий по достижению поставленной цели) используют методы как индивидуального, так и коллективного решения проблем. Индивидуальные методы характеризуются наименьшими затратами времени, но не всегда эти решения являются оптимальными. При генерировании альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. Для помощи ЛПР привлекаются эксперты по решению проблем, которые участвуют в разработке вариантов альтернатив (рис. 2.2-4). Коллективное решение проблем осуществляется по моделям мозговой атаки (штурма) (рис. 2.2-5), Дельфи и номинальной групповой техники.

Рис. 2.2-4. Алгоритм процесса мозговой атаки

Рис. 2.2-5. Схема организации "мозговой атаки" по А.Осборну

При мозговой атаке мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах, состоящих из 4-10 участников. Возможна также мозговая атака в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер).

Участникам не требуется глубокой и длительной подготовки и наличия опыта по этому методу. Однако качество выдвигаемых идей и потраченное время покажут, насколько отдельные участники или целевые группы знакомы с принципами и основными правилами этого метода. Положительным является наличие у участников знаний и опыта в рассматриваемой сфере. Длительность заседания в рамках мозговой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до нескольких часов, общепринятой является продолжительность в 20-30 минут.

При использовании метода мозговой атаки в небольших группах следует строго придерживаться двух принципов: воздержаться от оценки идей; тут количество превращается в качество; и соблюсти четыре основных правила: критика исключается; приветствуется свободное ассоциирование; количество является желательным; ведется поиск сочетаний и улучшений.

3. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и неопределенности (рис. 2.2-6). Отличие между этими состояниями среды определяется различной информацией, степенью знаний лица принимающего решения (ЛПР) сущности явлений, условий принятия решений.

Рис. 2.2-6. Методы, используемые на фазе 3 "Выбор альтернатив"

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений (состояние знаний о сущности явлений), когда ЛПР заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических решений, краткосрочных. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т. е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решения.

Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы. Условия риска и неопределенности характеризуются так называемыми условиями многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде. В этом случае ЛПР должен сделать выбор альтернативы, не имея точного представления о факторах внешней среды и их влияния на результат. В этих условиях исход, результат каждой альтернативы представляет собой функцию условий - факторов внешней среды (функцию полезности), которые не всегда способен предвидеть ЛПР. Для представления и анализа результатов выбранных альтернативных стратегий используют матрицу решений, называемую также платежной матрицей.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также и от степени динамики, подвижности среды, т. е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Изменение условий может происходить как вследствие развития организации, т. е. приобретения ею возможности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т. е. от того, какой информацией располагает ЛПР. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности возможных вариантов условий неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий, обеспечивает использование следующих четырех критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа; критерий пессимизма-оптимизма Гурвица; критерий Лапласа, или Байесов критерий.

4. К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 2.2-7). Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы "что, кому и с кем, как, где и когда делать?" Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются сетевое моделирование и разделение обязанностей (рис. 2.2-8). Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 2.2-9), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

Рис. 2.2-7. Методы, используемые на фазе 4 "Реализация решений"

Рис. 2.2-8. Схема матрицы распределения ответственности

Рис. 2.2-9. Схема сетевой матрицы

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

Методы контроля выполнения решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР). Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения.