Опубликован: 02.10.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1123 / 256 | Длительность: 10:08:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 5:

Инструментарий и методическое обеспечение системного анализа при стратегическом планировании

< Лекция 4 || Лекция 5: 1234567891011

5.7. Матрица М. Портера для анализа конкурентных сил

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис. 5.9) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли.

Модель анализа конкуренции М. Портера

Рис. 5.9. Модель анализа конкуренции М. Портера

Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов:

  • ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей;
  • уровня конкуренции между соперничающими производителями;
  • способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

Яркий пример из российской практики - производство электроэнергии. В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции предприятия, участвующие в производстве электроэнергии, практически диктуют рынку свои условия.

Основные показатели анализа отрасли:

  • реальный и потенциальный размер отрасли;
  • перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
  • структура и масштабы конкуренции;
  • структура отраслевых издержек;
  • система сбыта продукции;
  • тенденции развития отрасли;
  • ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает оценку рыночного потенциала отрасли (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Анализ возможностей роста


Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

В решающей степени конкурентные преимущества выявляются при оценке темпов отраслевого роста и структуры и масштабов конкуренции.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли; отрасли переживающие спад). Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, которая имеет несколько стадий: выход новинки на рынок, стадия роста, зрелости и спада. Аналогичная модель может быть использована при анализе развития отрасли. При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти вопросы рассматриваются в маркетинге.

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия; в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и (или) появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции (см. рис. 5.9) в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим некоторые особенности конкуренции в современных условиях рынка.

  1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе. В некоторых отраслях компании "толкают" друг друга, в других - существуют "джентльменские" отношения, в третьих, имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.
  2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
  • приверженность покупателей торговой марке;
  • контроль над каналами сбыта;
  • экономия на масштабе производства;
  • переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
  • трудность доступа к производственному опыту;
  • политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья, и т. д.

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов на этот рынок сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований и т. д.).

5.8. Форма EFAS

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму "Резюме анализа внешних стратегических факторов" (от англ. External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка Примечания
Возможности Экономическая интеграция Европы 0,2 4 0,8
Благоприятная демографическая ситуация 0,1 5 0,5
Экономическое развитие Азии 0,05 1 0,05
Восточноевропейские рынки 0,05 2 0,1
Развитие системы суперсторов 0,1 2 0,2
Угрозы Усиление государственного регулирования 0,1 4 0,4
Конкуренция на внутреннем рынке 0,1 4 0,4
Сильная глобальная позиция фирмы Electrolux 0,15 3 0,45
Новая технология фирмы Fuzzy 0,05 1 0,05
Предполагаемый спад 0,1 2 0,2
Суммарная оценка 1,00 3,15

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

  1. в первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз;
  2. каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием;
  3. затем дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале: "пять" - выдающийся, "четыре" - выше среднего, "три" - средний, "два" - ниже среднего, "единица" - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор;
  4. определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, что и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

5.9. Матрица анализа внутренней среды (по бизнес-функциям)

Назначение данного блока - выявление внутренних сил и оценка конкурентной позиции организации на рынках. Обследование обычно проводится по основным бизнес-функциям, каждая из которых характеризуется своим набором ключевых факторов и параметров, чье состояние в совокупности определяет текущий потенциал фирмы.

Обычно оцениваются:

  1. производственная структура организации:
    • количество производственных подразделений, виды деятельности, объемы работ, доля каждого в общем объеме paбот и в общей прибыли (убытках) организации, зона деятельности,
    • наличие внутреннего кооперирования между подразделениями,
    • степень замкнутости производственного цикла (организация в состоянии выполнить весь комплекс работ на объекте собственными силами или на часть работ (какую?) привлекает субподрядчиков),
    • количество организаций субподрядчиков,
    • мощности производственных подразделений и соответствие их друг другу, загрузка мощностей,
    • формы и виды собственности структурных подразделении, степень их самостоятельности, экономические основы взаимоотношения подразделений, наличие подразделений-монополистов, ценообразование внутрипроизводственной деятельности, цели оценки деятельности структурных подразделений,
    • формирование портфеля заказов,
    • возможности расширения выпуска продукции;
  2. характеристика продукции и услуг:
    • основные виды деятельности, оказываемые услуги (процент от общего объема работ),
    • виды и количество строящихся в течение года объектов,
    • количество и характеристика заказчиков, характер заказов (госзаказы, прямые договоры, конкурсы и т. п.),
    • наличие преимуществ у продукции организации (по цене, качеству, используемым материалам, эксплуатационным характеристикам, по срокам производства работ и удобствам расчета, по сервису и гарантиям и др.),
    • важнейшие фирмы-конкуренты по основным видам производимой продукции и их сильные и слабые стороны;
  3. производственная и материально-техническая база организации:
    • степень обеспеченности техникой, механизмами, автотранспортом, оборудованием; техническая исправность, возраст, сменность работы, эффективность; оценка достаточности, уровень обслуживания технологического парка,
    • применяемые технологии и уровень организации производства работ; осуществление исследований и разработок, эффективность использования их результатов,
    • характеристика и источники системы материально-технического снабжения (число и надежность поставщиков, степень их влияния, характер отношений с ними (прямые договоры, фьючерсные сделки, бартер), качество контроля за движением материальных потоков, наличие сбоев;
  4. кадры:
    • обеспеченность и квалификация персонала, текучесть кадров,
    • активность персонала в разработке и внедрении нововведений,
    • исповедуемые ценности,
    • система взаимоотношений и взаимодействия менеджеров, рабочих и технических специалистов, методы создания и поддержания рабочих отношений среди персонала фирмы,
    • эффективность системы найма, подготовки и продвижения кадров,
    • эффективность систем оценки качества кадров, результатов их труда, мотивации; применяемые системы оплаты труда, социальная обеспеченность работников,
    • потребность в новых кадрах;
  5. система управления (на примере строительной организации):
    • место организации в системе кооперирования (генподрядчик, субподрядчик, проектировщик, заказчик, поставщик и т. п.), количество уровней управления,
    • правовая форма (ОАО, ЗАО, ООО и т. п.), характер и форма собственности, собственники, их доля в капитале, контрольный пакет акций и владельцы,
    • организационная структура управления, звенность управления, распределение прав и ответственности, нормы управляемости, уровень специализации работников аппарата управления, степень централизации выполняемых функций, затраты на управление, методы управления, стили руководства,
    • коммуникационные процессы,
    • нормы, правила и процедуры,
    • схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем,
    • организация процессов принятия управленческих решений,
    • организация управленческого труда,
    • организационная культура фирмы;
  6. эффективность деятельности организации:
    • доля рынка и конкурентоспособность фирмы,
    • прибыльность, рентабельность, создание инвестиционных возможностей; эффективность использования и движения денежных средств в части поддержания ликвидности,
    • эффективность системы контроля финансового положения фирмы; эффективность рыночных исследований и систем распределения и продвижения продукции,
    • репутация фирмы, т. е. ее привлекательность для специалистов и порядочных людей,
    • готовность фирмы к изменениям и нововведениям и др.

В технологической последовательности анализируются:

  1. эффективность действующей стратегии;
  2. стратегические способности и ресурсы;
  3. сила и слабость фирмы, особенно относительно важнейших для нее возможностей и угроз со стороны окружения и по сравнению с ближайшими конкурентами;
  4. конкурентоспособность цен и издержек на продукцию;
  5. прочность конкурентной позиции;
  6. стратегические проблемы фирмы.

Пример представления результатов анализа приведен в табл. 5.6.

Таблица 5.6. Анализ внутренней среды
Бизнес-функция Сильные стороны Слабые стороны
Производство Наличие дополнительных мощностей. Современный уровень основных средств. Выполнение широкого спектра строительно-монтажных работ. Эффективная система контроля качества. Восприимчивость к новым разработкам Низкая загруженность основных средств. Высокая энерго- и материалоемкость производства
Кадры Сложившийся коллектив инженерных специалистов. Эффективная система мотивации сотрудников. Демократический стиль руководства Отсутствие системы повышения квалификации. Нехватка линейных профессиональных менеджеров
Маркетинг Возможность поддержания среднего уровня цен. Хорошая репутация фирмы. Быстрая реакция на запросы рынка Отсутствие опыта ведения рекламных кампаний. Географическая узость деятельности
Opганизация управления Koмпетентное руководство. Использование системы управления проектом Нечетное распределение обязанностей, прав, ответственности
Финансы Наличие доходов. Отсутствие заемных средств Слабая реализация собственного инвестиционного потенциала
Организационная культура Учет интересов внешнего окружения объектов (экология, жители и пр.). Высокий уровень организационной культуры Влияние культyры
< Лекция 4 || Лекция 5: 1234567891011
Антон Клюев
Антон Клюев

Изучение далось легко. Как получить сертификат?

Анатолий Мирошниченко
Анатолий Мирошниченко

Видимо это дзэн-курс ))) Открываешь и медитируешь на пустую страницу ;))). Как обретешь просветление - так сразу и станешь системным аналитиком ))